La
organización como sistema orgánico debe responder a los requerimientos y a las
tareas que se desprenden de la línea de acción común. Por tanto, es necesario
pensar qué organización es necesaria para alcanzar los objetivos y propósitos
que se dan en conjunto. Hay elementos organizacionales que tienen carácter
general y son similares en las diferentes organizaciones, esto se debe a que
los objetivos perseguidos por las organizaciones comparten propósitos
similares. Pero hay muchos aspectos orgánicos que son propios de cada
organización e inherentes a su estructura organizacional y al personal en ésta
se desempeña.
¿Qué es la
organización, qué son las personas dentro de ésta? Una organización se define
como un sistema de actividades conscientemente coordinadas, la cual está
formada por dos o más personas. La cooperación entre las personas es esencial
para la existencia de una organización, ésta existe cuando hay personas capaces
de comunicarse, dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo
común. La disposición a contribuir con una acción en beneficio de la
organización varía de una persona a otra. Esto indica que el sistema de
contribución personal es inestable, ya que el aporte individual cambia
enormemente; no sólo en función de las diferencias individuales, sino también
en el sistema de recompensas que otorga la organización para aumentar la
contribución de las personas.
Los
componentes básicos del sistema organizacional son: 1) Estructura
organizacional. 2) Especialización del trabajo. 3) Cadena de mando. 4) Tramo de
control o tramo administrativo. 5) Departamentalización. 6) Centralización o
descentralización en la toma de decisiones. Estos componentes definen la forma
de la organización. La forma es sumamente importante porque influye sobre el
trabajo de los individuos. Por ejemplo, una estructura muy vertical, con una
larga cadena de mando y tramos de control corto no favorece el trabajo en
equipo. Por el contrario, si se quiere incentivar el trabajo en equipo se
necesita una estructura más horizontal. La estructura organizacional define
como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo.
Las
organizaciones son, por otra parte, unidades sociales intencionalmente
construidas y reconstruidas para lograr objetivos específicos. Existen dos
tipos de sistemas de organización: 1) Sistema Abierto: Conjunto de elementos
dinámicamente relacionados, en una interacción que desarrolla actividades para
lograr un objetivo o propósito. 2) Sistema Cerrado: Tiene pocas entradas y
salidas con respecto al ambiente externo, que son bien conocidas y guardan
entre sí una razón de causa y efecto. No existe un sistema totalmente cerrado,
ni uno totalmente abierto.
Las personas
no pueden ser vistas como recursos que la organización consume, que utiliza y
producen costos. Por el contrario, las personas constituyen un factor de
competitividad, de la misma forma que el mercado y la tecnología. En este
sentido, es mejor hablar de administración de personal con el fin de resaltar
la administración con las personas como socios, y no sobre las personas como
meros recursos. Desde esta perspectiva se destacan tres aspectos fundamentales:
1) Las personas como seres humanos profundamente diferentes entre sí. Quienes
están dotados de una personalidad propia, con una historia particular y
diferenciada, poseedores de habilidades y conocimientos, destrezas y
capacidades indispensables para administrar de manera adecuada los recursos
organizacionales. Esto es, las personas como personas, y no meros recursos de
la organización. 2) Las personas no como meros recursos organizacionales. Sino
como individuos impulsores de la organización, capaces de dotarla de la
inteligencia, el talento y el aprendizaje para estimular la renovación y
competitividad constante en un ámbito de cambios y desafíos. En este sentido,
las personas son fuentes de impulso propio, y no agentes inertes o estáticos.
3) Las personas como socios de la organización, capaces de llevar a ésta a la
excelencia y el éxito. En calidad de socios de la organización, las personas
invierten esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso… para obtener
ciertas ganancias, ya sean salarios, incentivos, crecimiento personal… Cualquier
inversión se justifica si ésta trae un retorno significativo. Si el retorno es
bueno y sostenible, se tiende a la inversión. De ahí la interacción entre las
personas y la organización; de la actividad y la autonomía de las personas, que
dejan de ser pasivas e inactivas. Es decir, las personas como socios de la
organización.
En esta
perspectiva se genera el respeto, la solidaridad, el buen trato, la honestidad
y otros valores entre las personas que buscan lograr los objetivos de la
empresa, se ofrecen resultados en un ambiente laboral provechoso para la
administración. La personalidad no es una suma de atributos y caracteres
fragmentarios. Es una estructura organizada que se denomina el yo, donde las
distintas partes se condicionan e interactúan entre sí. Si se hallan en
equilibrio interno, nos encontramos ante un individuo ajustado. Si la
personalidad está en equilibrio con el entorno, se trata de un individuo
adaptado. Si el equilibrio es tanto interno como externo, estamos frente a un
individuo integrado.
¿Hay necesidad
de identificar teorías del comportamiento humano? La conducta humana es el
conjunto de comportamientos exhibidos por el ser humano, la cual está
influenciada por la cultura, las actitudes, las emociones, los valores de la
persona y los valores culturales, la ética, el ejercicio de la autoridad. El
comportamiento de la persona cae dentro del rango de lo que es visto como lo
común, lo inusual, lo aceptable o fuera de los límites aceptables. En
sociología, el comportamiento es considerado como vacío de significado, no
dirigido a otro sujeto. Por tanto, una acción esencialmente humana.
El
comportamiento humano no puede confundirse con el comportamiento social que es
una acción más desarrollada y que está dirigido a otro sujeto. La aceptación del
comportamiento es relativamente evaluada por la norma social y regulada por
diferentes medios de control social. Entre los factores que afectan el
comportamiento humano está, en primer lugar, la actitud, en este grado la
persona hace una evaluación favorable o desfavorable del comportamiento. Las
actitudes tienen una enorme importancia social, ya que son compartidas por un
número elevado de individuos. Las actitudes tienen las siguientes
características: son aprendidas son relativamente estables, implican
sujeto-objeto, pueden comprender muchas o pocas cosas, son
motivadoras-afectivas. Una actitud puede ser la única motivación para ciertas
acciones.
En el caso de
las actitudes, ésta es la postura que adopta el individuo frente a una idea o
acción, la tendencia a actuar de una manera determinada frente a una situación.
Se puede definir como la predisposición constante y adquirida a reaccionar de
un modo determinado en una situación determinada. Entre las actitudes tenemos:
actitudes cautelosas, autoritarias, sociales y personales.
En el aspecto
organizacional tenemos: 1) La actitud burocrática: Consiste en regirse
exclusivamente por normas rígidas establecidas por los reglamentos de la
institución, con lo que quedan a salvo la seguridad y su responsabilidad
personal como jefe. Los hombres de esta clase tienen poco contacto con su gente
por lo cual muestran escaso interés. Las comunicaciones son de carácter oficial
y con frecuencia por escrito. 2) La actitud autocrática: Se caracteriza por
motivar, principalmente la necesidad de asegurarse el prestigio y el poder. Los
Individuos que actúan de esta forma tienen un gran concepto de su personalidad.
Son tipos de carácter egocéntricos y que, en el fondo, solo buscan prestar
servicio a su yo personal. El jefe autocrático exige una obediencia ciega de
sus subordinados, cuyas necesidades y sentimientos no le interesan mayormente.
3) La actuación simpática: Tiene como motivación el interés por cada uno de los
subordinados. Es una actitud casi paternal del jefe, quien trata de desarrollar
en ellos sus potencialidades, estimula sus ambiciones de progreso y otorga
recompensas adecuadas pero escapa de aplicar sanciones y castigos según los
casos. 4) La actitud democrática: Se caracteriza por estar concentrado en el
interés del grupo. El jefe democrático aspira el perfeccionamiento del equipo
al cuál dirige. Se integra con él en forma igualitaria y solo le exige una
sincera cooperación.
La norma
social es la influencia de la presión social que es percibida por el individuo para
realizar o no ciertos comportamientos. Tercero, el control del comportamiento
percibido, esto es, las creencias que el individuo posee, las cuales hacen
fácil o difícil la realización del comportamiento. Para explicar las causas del
comportamiento se utilizan términos como necesidades, pulsiones, deseos,
tendencias, objetivos, ambiciones, aspiraciones y otros. Sin embargo, la
palabra más idónea es motivación, ya que un motivo es algo que empuja, que
incita a la acción. A través de la sociedad cada individuo se adapta al
ambiente social. Intervienen dos tipos de factores: 1) Los factores materiales:
los elementos que rodean a las personas (casa, tierra, entorno económico). 2) Los
factores humanos: constituyen todas las personas que rodean a cada individuo y
le influyen de forma directa o indirecta. 3) Los grupos sociales, al ofrecer al
individuo unos objetivos, proponerle unas metas que alcanzar, condiciona la
percepción del sujeto.
¿Cuáles teorías
del comportamiento humano se plantean? El ser humano constituye el nervio motor
de toda organización. De allí la importancia que reviste, para cualquier
estudio del fenómeno organizacional, el análisis de su accionar dentro de ella.
Además, las organizaciones representan el contexto donde hombre y mujeres pasan,
en función del cual viven, una alta proporción de su existencia, por lo que la
significación social de la interacción ser humano-organización adquiere también
un valor de relevancia. Desde el punto de vista organizacional, tal aserto es
válido tanto para el director de una empresa como para el operario, pues ellos
forman parte de una organización. En el desarrollo de su trabajo ambos tienen
sus motivaciones, afrontan coyunturas agradables e inconvenientes o
insatisfacciones, se relacionan con sus compañeros y colegas formando grupos.
Todo esto se traduce en un comportamiento, ya sea individual o grupal, en pos
de sus propios fines y de los objetivos de la organización.
El ser humano
que trabaja en una organización tiene un determinado comportamiento organizacional.
Tal comportamiento implica una selección de ciertas acciones, esta selección
puede o no ser consciente y deliberada. Por ejemplo, cuando el individuo
estudia un proyecto, analiza las mejores alternativas para llevarlo a cabo con
éxito y elige una de ellas, evidentemente está actuando de una manera
deliberada, con plena conciencia de lo que está haciendo. En cambio, muchas
veces la selección es prácticamente automática, como en el caso del operario
que maneja un equipo con total habilidad, que decide una acción tras otra en
forma inmediata con la seguridad que le proporciona la práctica continua, pero
virtualmente no piensa cuál es el próximo movimiento que debe hacer, es decir,
decide inconscientemente.
Sea uno u
otro, el comportamiento en la organización se halla condicionado por una
cantidad de variables psicológicas. La interacción entre estas variables
determina ese proceso de selección, que se traduce en el comportamiento
organizacional. Dentro del campo del comportamiento organizacional se da la
Teoría de las Necesidades, la cual consiste en la comprensión de la motivación,
al identificar tres tipos de necesidades básicas de motivación. Éstas, entre
otras, se clasifican en: 1) Necesidad de Poder: Las personas con una gran
necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y control.
Por lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo; son con
frecuencia buenos conversadores, si bien un tanto dados a discutir; son
empeñosos, francos, obstinados y exigentes, y les gusta enseñar y hablar en
público. 2) Necesidad de Asociación: Las personas con una gran necesidad de
asociación suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimación y tienden a
evitar la desazón de ser rechazados por un grupo social. Como individuos, es
probable que les preocupe mantener buenas relaciones sociales, experimentar la
sensación de comprensión y proximidad, estar prestos a confortar y auxiliar a
quienes se ven en problemas y gozar de amigables interacciones con los demás.
3) Necesidades de Logro: Los individuos con una gran necesidad de logro poseen
un intenso deseo de éxito y un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan de
los retos, y se proponen metas moderadamente difíciles (aunque no imposibles).
Son realistas frente al riesgo; es improbable que sean temerarios, puesto que
más bien prefieren analizar y evaluar los problemas, asumir la responsabilidad
personal del cumplimiento de sus labores y les gusta obtener específica y
expedita retroalimentación sobre lo que hacen. Tienden a ser infatigables, les
gusta trabajar muchas horas, no se preocupan excesivamente por el fracaso en
caso de que éste ocurra y por lo general prefieren hacerse cargo ellos mismos
de sus asuntos.
¿Se plantean
algunas teorías de la motivación? La motivación se define como la voluntad de
ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales,
condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad
individual. Entre las teorías de la motivación, tenemos: 1) Teoría de la
jerarquía de las necesidades: Fue ideada por Abraham Maslow. Quien señala que
en el ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades. Éstas son: 1.1) Fisiológicas:
Incluye el hambre, la sed, el refugio, el sexo y otras necesidades físicas.
1.2) Seguridad: Incluye la seguridad y la protección del daño físico y
emocional. 1.3) Social: Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptación y la
amistad. 1.4) Estima: Incluye los factores de estima interna como el respeto a
uno mismo, la autonomía y el logro, así como también los factores externos de
estima como el estatus, el reconocimiento y la atención. 1.5) Autorrealización:
El impulso de convertirse en lo que es uno capaz de volverse; incluye el
crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer eficaz la satisfacción
plena con uno mismo.
Conforme cada
una de estas necesidades se satisface, la siguiente se vuelve dominante. Desde
el punto de vista de la motivación, la teoría indica que aunque ninguna
necesidad se satisface por completo, una necesidad sustancialmente satisfecha
ya no motiva. Así que de acuerdo con Maslow, si quiere motivar a alguien, se
necesita entender en cuál nivel de la jerarquía está actualmente la persona,
para enfocarse en satisfacer aquella necesidad del nivel que esté
inmediatamente arriba. 2) Teoría X y Teoría Y: Douglas McGregor propuso dos
posiciones distintas de los seres humanos. Una básicamente negativa, nombrada
teoría X; la otra básicamente positiva, nombrada teoría Y. Después de observar
el modo en que los gerentes trataban a sus empleados, McGregor concluyó que la
visión del gerente acerca de la naturaleza de los seres humanos está basada en
ciertas suposiciones de grupo. En consecuencia, éste moldea su comportamiento,
hacia los subordinados, de acuerdo con estas suposiciones. De acuerdo con la
teoría X, las cuatro premisas adoptadas por los gerentes son: X.1) A los
empleados inherentemente les disgusta trabajar y, siempre que sea posible,
tratarán de evitarlo. X.2) Ya que les disgusta trabajar, deben ser reprimidos,
controlados o amenazados con castigos para lograr las metas. X.3) Los empleados
evitarán responsabilidades y buscarán dirección formal siempre que sea posible.
X.4) La mayoría de los trabajadores coloca la seguridad por encima de todos los
demás factores asociados con el trabajo y mostrarán muy poca ambición.
En contraste
con esta percepción negativa acerca de la naturaleza de los seres humanos,
McGregor listó las cuatro suposiciones positivas que llamó teoría Y: Y.1) Los
empleados pueden percibir el trabajo tan natural como descansar o jugar. Y.2) La
gente ejercita la autodirección y el autocontrol si están comprometidos con sus
objetivos. Y.3) La persona promedio puede aprender a aceptar, aún buscar, la
responsabilidad. Y.4) La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla
ampliamente dispersa en toda la población y no necesariamente es propiedad
exclusiva de aquellos que tienen puestos gerenciales.
La teoría X
asume que las necesidades de nivel bajo dominan a los individuos. La teoría Y
supone que las necesidades de nivel alto dominan a los individuos. McGregor
sostiene que las premisas de la teoría Y son más válidas que las de la teoría
X. Por tanto, propuso tales ideas –la toma participativa de decisiones, los
trabajos desafiantes y de responsabilidad y las buenas relaciones de grupo-
como métodos que maximizan la motivación de un empleado.
3) Teoría de
la Motivación-Higiene: Frederick Herzberg propuso la teoría de la
motivación-higiene. En la creencia de que la relación de un individuo con su
trabajo es básica y que su actitud hacia su trabajo bien puede determinar el
éxito o el fracaso del individuo. Herzberg investigó acerca de ¿qué quiere la
gente de sus trabajos? Pidió a la gente que describiera, en detalle,
situaciones en las que se sentía excepcionalmente bien y mal acerca de sus
trabajos. Las respuestas se tabularon y se separaron por categorías. A partir
de éstas, Herzberg concluyó que las respuestas que la gente dio cuando se
sentía bien en su trabajo eran muy diferentes de las contestaciones dadas
cuando se sentía mal. Los factores intrínsecos (motivación), como el logro, el
reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad y el crecimiento
parecen estar relacionados con la satisfacción en el trabajo. Por otro lado,
cuando estaban insatisfechos citaban factores extrínsecos (higiene), como la
política de la compañía y la administración, la supervisión, las relaciones
interpersonales y las condiciones de trabajo. Cuando éstos son adecuados, la
gente no estará insatisfecha; sin embargo, tampoco estará satisfecha. Si se
quiere motivar a la gente en su trabajo, Herzberg sugiere enfatizar los
factores intrínsecos, esto es, los de motivación. Aspectos que la gente
encuentra intrínsecamente satisfactorios.
¿Cómo son las
relaciones organizacionales y las personales? El ambiente de una organización
está compuesto por aquellas fuerzas que potencialmente contribuyen o afectan el
desempeño de ésta. Algunas organizaciones enfrentan ambientes relativamente
estáticos, es decir, pocas fuerzas modifican en el ambiente. Los ambientes
estáticos causan menos incertidumbre entre el personal de la empresa u
organización. Puesto que la incertidumbre es una amenaza para la eficacia de
una organización, ésta se trata de ser reducida al mínimo. Una manera de
aminorar la incertidumbre es por medio de ajustes en la estructura de la
organización.
Se han
encontrado que hay tres aspectos para cualquier ambiente de una organización:
capacidad, volatilidad y complejidad. 1) La capacidad de un ambiente se refiere
al grado en que puede apoyar el crecimiento. Los ambientes ricos y crecientes
generan un exceso de recursos que puede servir de amortiguador a la
organización en momentos de relativa escasez. Por ejemplo, la capacidad
abundante da margen para que una organización cometa errores, no así la escasez
de capacidad. 2) El grado de inestabilidad de un ambiente organizacional se
refleja en el aspecto de la volatilidad. Donde hay un alto grado de cambio
impredecible, el ambiente es dinámico. Esto hace difícil pronosticar con
precisión las probabilidades asociadas con diversas opciones de decisión. 3) La
complejidad es el grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos
ambientales. Los ambientes simples son homogéneos y concentrados. En contraste,
a los ambientes caracterizados por la heterogeneidad y la dispersión se les
denomina complejos.
La
administración de recursos humanos en tanto proceso aplicado al crecimiento y
conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las
habilidades… de los miembros de la organización debe generar relaciones
organizacionales óptimas. En este sentido, las relaciones humanas se deben dar
en toda la organización y no entre grupos reducidos. Las relaciones laborales,
por su parte, se emplea frecuentemente a las relaciones obreras-patronales. 1) La
calidad de la vida laboral de una organización es el entorno, el ambiente, el
aire que se respira en una organización. Los esfuerzos para mejorar la vida
laboral constituyen labores sistemáticas, que llevan a cabo las organizaciones
para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y su
contribución a la empresa, esto en un ambiente de mayor confianza y respeto. 2)
La calidad del entorno laboral se ve determinada por la manera en que el
personal desarrolla su actividad a través de las relaciones organizacionales.
Puesto que para lograr mejoras a largo plazo en la organización, es
indispensable mejorar la calidad de las relaciones laborales. A corto plazo,
una administración autocrática no puede mantener progresos significativos en el
nivel de las relaciones organizacionales, porque el deterioro en el entorno
laboral conlleva a mayores niveles de ausentismo, tasas de rotación y
renuncias, así como a la lentitud, el desgano y la indiferencia. El personal se
retira psicológicamente de sus labores y predomina la actitud de cumplir
exactamente con el mínimo. Por otra parte, la mayor parte de las personas
consideran que disfrutar de un entorno laboral de alto nivel contribuye al
éxito de la organización de una manera significativa.
En consecuencia, la administración de
recursos humanos se une en la necesidad de crear un clima de relaciones en el
que verdaderamente se trate a las personas como expertos responsables en sus
puestos. De esta manera, lo más probable es que se obtengan mejores decisiones,
más altas tasas de productividad y una calidad muy superior del entorno
laboral. Un punto de interés es determinar si la satisfacción laboral conduce a
un mejor desempeño o si, por el contrario, es el mejor desempeño lo que conduce
a mejores niveles de satisfacción. La razón que hace difícil determinar cuál de
estos dos factores se origina primero, radica en que la relación entre el
desempeño y la satisfacción es de naturaleza similar, la posibilidad de elevar
el nivel de satisfacción depende de que las compensaciones, los estímulos y las
relaciones organizacionales.
Algunas cosas
que suelen hacer las empresas para mejorar el entorno laboral son: 1) Desarrollo
de vida más saludable: Junto con entornos de trabajo más seguros y saludables,
muchos patrones establecen programas que alientan a los empleados a mejorar sus
hábitos de salud. Los programas de bienestar enfatizan el ejercicio, nutrición,
control de peso y evitan el uso de sustancias dañinas, dan servicio a los
empleados de todos niveles de la organización. 2) Programas de asistencia a
empleados: Casi todas las organizaciones han encontrado que los programas de
asistencia son benéficos para todos. Por otro lado, es evidente que problemas
emocionales, crisis personales, alcoholismo y abuso de drogas que muchas veces
se consideran problemas personales, afectan el comportamiento en el trabajo e
interfieren con el desempeño laboral. Un programa de asistencia laboral
proporciona en casos necesarios asistencia profesional por medio de consejeros
internos o profesionales externos.
Abordar los
recursos humanos requiere de inversión de tiempo, personal y presupuesto.
Puesto que, constituye un esfuerzo para conocer las necesidades actuales y
futuras de las personas y de la organización; así como fuentes actuales y
futuras de nuevos empleados. Gracias a este trabajo los factores atinentes a
los recursos humanos pueden establecerse a corto y largo plazo. Al considerar
los aspectos personales, de conducta y motivación, los encargados de recursos
humanos tratan de calcular la disponibilidad de la organización para atender
estos hechos, para así satisfacer en lo posible los factores personales y de la
organización. Estos se inician con un inventario de los recursos actuales de
personal para identificar el potencial de cada individuo dentro de la empresa.
Tanto los
procesos internos como los externos dan como resultado la elaboración de planes
a corto, mediano y largo plazos; que permiten conocer los lineamientos
generales del personal para la organización. Esta información se convierte en
elemento importante de la base de datos del departamento de personal. En la
organización contemporánea cada sector debe justificar su propia presencia,
sobre la base de la contribución de eficiencia que aporta a la marcha del
conjunto completo. El desarrollo del personal es el resultado acumulado de las
interacciones diarias. Es un proceso continuo que se realiza durante un largo
período de tiempo. Se requiere paciencia y una perspectiva amplia de parte del administrador.
El factor más importante a desarrollar es la capacidad del personal en un
entorno en el que se logre la cooperación, comunicación y un intercambio
abierto de ideas. La estructura de la organización es responsable de las
mayores o menores posibilidades de relaciones para llevar a cabo el desarrollo
de personal. A las organizaciones que están estructuradas rígidamente, les
resulta más difícil incorporar programas creativos de desarrollo de personal;
también, las que están estructuradas débilmente, quizá no tengan el enfoque y
propósitos necesarios para la coordinación interna y motivación del personal.
Las fuentes
consultadas para este artículo fueron:
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Teoría General de la Administración, México, Editorial McGraw Hill, 1999.
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Personal: Funciones Fundamentales para el Desarrollo del Área, Buenos Aires,
Primo Editora, 1995.
KOONTZ, Harold y WEIHNRICH, Heinz.
Administración: Una Perspectiva Global, México, Editorial McGraw Hill, 1994.
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Administración de Remuneraciones, Buenos Aires, Editorial Edilí, 1972.
MELINKOFF, Ramón. La Estructura de la
Organización. Caracas, Universidad Central de Venezuela, 1969.
ROBBINS, Stephen, Comportamiento
Organizacional, México, Prentice Hall, 1996.
SOLANA, Ricardo, Administración de
Organizaciones en el Umbral del Tercer Milenio, Buenos Aires, Ediciones
Interoceánicas S.A., 1983.
WERTHER, William y DAVIS, Heith,
Administración de Personal y Recursos Humanos, México, Editorial McGraw Hill,
1995.
PD. En
facebook: CONSULTORÍA Y ASESORÍA FILOSÓFICA OBED DELFÍN
Escucha:
«PASIÓN Y RAZÓN» por WWW.ARTE958FM.COM y
WWW.RADDIOS.COM/2218-ARTE (todos los martes desde las 2:00 pm, hora de
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