Muchas organizaciones, para mejorar
la situación laboral, deciden replantearse la forma en que el trabajo está
siendo realizado. De este modo, se plantean procesos de cambio dirigidos a mejorar
el funcionamiento de ésta. Buscan adoptar nuevas actitudes, nuevas tecnologías
y nuevas formas de hacer negocios.
Tales procesos de cambios conllevan a
analizar la situación de la empresa, por parte de altos ejecutivos, consultores
externos, y con la participación del personal encargado de los procesos de
trabajo, esto es, de los mandos medios y del resto de los colaboradores. Ya
que, todos los miembros de la organización, en mayor o menor medida, son
capaces de detectar las debilidades, las fortalezas de la empresa, y proponer
acciones necesarias para llevar adelante los procesos de cambio. Es fundamental
contar con todos los puntos de vista, a la hora de a de asumir decisiones sobre
los procesos de cambio.
Una administración efectiva de cambio
permite la adecuada transformación de las estrategias, los procesos, la
tecnología y las personas para reorientar la organización al logro de sus
objetivos; maximizar su desempeño y asegurar el mejoramiento continuo en un
ambiente siempre cambiante.
Un proceso de cambio ocurre de forma
eficiente si todos están comprometidos con él. En este sentido, las personas no
pueden ser maltratadas por tal proceso. Ya que el cambio ocurre a través de las
personas, y éstas deben ser reconocidas en sus valores, sus creencias, sus
comportamientos. No obstante, más allá de que exista un consenso, la actitud de
las personas varía ante una reingeniería de procesos y, en muchas ocasiones, se
asume una resistencia natural hacia el cambio.
La organización debe estar atenta a
los cambios, y preparar sus recursos humanos para afrontar éstos. En las
organizaciones, algunos cambios ocurren por las circunstancias y oportunidades
que surgen; en cambio, otros son planificados.
El cambio es un fenómeno en que
intervienen dos aspectos bien identificados. Primero, una situación inicial de
la que se quiere salir. Segundo, una situación o meta que se quiere alcanzar
porque se juzga más ventajosa. Entre estas dos situaciones se da la transición,
que es difusa y difícil de calificar y operar.
Los procesos de cambio constituyen
uno de los aspectos más relevantes de la gestión de organizacional. Porque la
organización comienza a enfrentar situaciones complejas, por lo cual requiere
de una plataforma mínima para asegurar el éxito del cambio propuesto. El
proceso de cambio es el medio a través del cual una organización llega a ser
diferente de lo que era. Por otra parte, toda organización busca que el cambio
se produzca en la dirección favorable a sus objetivos. Por ello que se habla de
gestión del cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia
al cambio…
Cuando se inicia un proceso de
cambio, hay que considerar que las personas involucradas en el mismo pretenden
que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la situación
anterior. Mientras el proceso avance sin mayores dificultades, el cambio seguirá
adelante. Sin embargo, al momento que se produzcan inconvenientes, las personas
tenderán a volver rápidamente a la situación anterior. Por esta razón, los procesos
de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados.
Para que un proceso de cambio tenga éxito
y se sostenga en el tiempo es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las
personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas para ello. Ya que el
cambio es un proceso difícil, tanto a nivel personal como organizacional.
Quien lidera el cambio debe lograr
que las personas puedan hacer mejor su trabajo, con un menor esfuerzo y mayor
satisfacción. En este sentido, la confianza es un requisito esencial para
lograr un ambiente de trabajo agradable y de franca cooperación. Pues, los
empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que quienes
tienen confianza. Por otra parte, los directivos que desconfían de sus
empleados malgastan su tiempo controlándolos, así ni unos ni otros se
concentran en sus tareas y responsabilidades. La motivación se logra cuando se
tienen en cuenta tanto las metas de la organización como las metas de las
personas. Esto crea una verdadera integración que facilita el proceso de
cambio.
La adaptación de la empresa al cambio
sucede a través de un proceso que va ocurriendo real y efectivamente. El cambio
no debe ser autoritario, porque así es muy difícil de lograrlo. Éste debe ser
flexible y con la participación de todo el personal, esto permite que el
proceso avance. Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con
los primeros logros, los integrantes experimentan la satisfacción de los
resultados obtenidos, y a partir de este momento se rompe la inercia al cambio.
Los cambios se originan por la
interacción de fuerzas, éstas se clasifican en: 1) Fuerzas internas: Son
aquellas que se producen al interior de la organización. Éstas surgen del
análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solución; representan condiciones de equilibrio al crear la necesidad de cambio
de orden estructural. 2) Fuerzas externas: Son aquellas que provienen de afuera
de la organización y crean la necesidad de cambios en la organización; por
ejemplo, decretos gubernamentales, normas de calidad, limitaciones en el
ambiente físico y económico.
Para realizar procesos de cambio
exitosos es fundamental el convencimiento real de los directivos, y que el
personal esté consciente de la necesidad del mismo. El proceso de cambio está
conformado básicamente por tres etapas. 1) Recolección de datos: Se determina la
naturaleza de la situación, la disponibilidad de los datos necesarios y de los
métodos para su recolección. Incluye técnicas y métodos para describir el
sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de
identificar problemas y asuntos más importantes. 2) Diagnóstico organizacional:
A partir del análisis de los datos se pasa a la interpretación y al diagnóstico.
Se trata de identificar preocupaciones, problemas, consecuencias, para establecer
prioridades y objetivos. 3) Acción de intervención: Se determina cuál es la
intervención más adecuada para solucionar un problema particular. Esta no es la
fase final del proceso de cambio. Ya que éste es continúo. Es una etapa capaz
de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.
En el proceso de cambio se puede plantear
el rediseño total o parcial de la estructura de la organización, por el impacto
de diversas variables macroeconómicas, fusiones, adquisiciones, incorporación
de nuevas tecnologías, creación de nuevas unidades de negocios o la implementación
de nuevos procesos. Son sólo algunas de las tantas causas que pueden generar en
una organización o en determinados sectores de la misma una situación de
cambio.
Durante el proceso de cambio, se dan
dos tipos de cambios. 1) Los cambios reactivos: Son los que se dan como
respuesta a una coyuntura externa o interna determinada. 2) Los cambios
anticipatorios: Se adelantan a situaciones contextuales del exterior o el
interior de la organización. Se busca ajustar la organización a escenarios
futuros, oportunidades y desafíos en lo externo y a superar las debilidades en
lo interno o a mejorar las fortalezas frente a los retos existentes.
Por otra parte, todos los cambios no
son iguales. Por ello es necesario entender el proceso, para así desarrollar
las técnicas de intervención más apropiadas para cada caso. Entre éstos tenemos:
1) Cambios adaptativos: Son las fuerzas externas, más que las internas, las que
llevan a la necesidad de este tipo de cambio. La organización está inmersa en
un sistema abierto, donde el ambiente que la rodea interactúa con ella y la
obliga a responder a las presiones externas. Este tipo de cambio está constituidos
por: Cambios en las relaciones de la organización con su entorno (proveedores,
clientes, etc.); readecuación de grupos y equipos; Ajustes en las relaciones de
poder, de liderazgo; cambios en la gestión de los recursos ajustándolos a
nuevas realidades. 2) Cambios evolutivos: éstos implican un cambio incremental
dentro de los parámetros establecidos; sirven para mantener y reactivar el
ciclo de un producto, pero no para la innovación o el cambio de paradigma.
Consta de: Cambios parciales; estrategia gradualista; mejora continua; cambios
parciales en los procesos y sistemas; cambios en las estructuras y en los
diseños organizacionales; cambios en la gestión de recursos humanos (de gestión
tradicional a gestión por competencias) Introducción de nuevas formas de
aprendizaje en la organización; cambios en la gestión de los recursos
tecnológicos y de la innovación; cambios en la cultura organizacional. 3) Cambios
revolucionarios: Consisten en la modificación sustancial y discontinua de la
forma, estructura y naturaleza de la organización, más que por adaptaciones
progresivas o perfeccionamientos de la situación actual. Éstos incluyen la
introducción de un cambio a gran escala, implicando cambios importantes en los
procesos tecnológicos, en la estructura de la organización o en la conducta y
habilidades de todos los empleados. Lo conforman: Cambio total e integral;
estrategias globales e inmediatista; cambio de paradigma; reingeniería de las
organizaciones; innovación. 4) No cambio: El no cambiar también es una acción
posible de la organización, pero la lleva necesariamente a cumplir su ciclo y
desaparecer.
Otros tipos de cambios son: 1) Cambio
drástico: Suele darse en tiempos de crisis o de gran oportunidad, cuando el
poder está concentrado y hay un mercado que puede aprovecharse racionalizando
costos, reestructurando la organización y reposicionando la estrategia. Debe
equilibrarse con el orden y el compromiso de toda la organización. 2) Cambio
sistemático: Es menos ambicioso, más gradual, se focaliza y desarrolla en forma
ordenada y cuidada. Suele ser promovido por equipos y consultores que gestionan
la planificación y el desarrollo organizacional. Ejemplos son: el mejoramiento
de la calidad, reprogramación de tareas, incorporación de mejores prácticas y planificación
estratégica. 3) Cambio orgánico: Involucra procesos complejos bajo
denominaciones vagas o amplias (aprendizaje, proyectos de riesgo, etc.). Este
abordaje es anárquico y a veces fragmentado; puede haber equipos trabajando con
propósitos encontrados, y disputándose los recursos. Este cambio no está
sistemáticamente organizado ni es necesariamente lógico en sus intenciones.
En necesario considerar el ritmo del
cambio. Pues, si el cambio «drástico» no se integra con otros abordajes puede
terminar en drama; el «sistemático» debilitarse y el «orgánico» tornarse
caótico. Es necesario combinar los tres tipos. Cuando operan simbióticamente,
el cambio drástico brinda impulso, el sistemático infunde orden y el orgánico
genera entusiasmo.
Tres aspectos básicos se consideran
en el proceso de cambio, a saber: Primero: La capacidad de la gerencia para
manejar los cambios. Ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias
temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización.
Adicionalmente, pueden obligar a la gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y
obviar otros asuntos claves para la empresa. Segundo: Una vez que se inicia el
cambio, éste adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve
o dirige. Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, por el hecho de que una
vez que se desencadena el proceso de cambio ocurren una serie de eventos,
acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser
anticipados y controlados por completo. Tercero: El cambio en una empresa es un
proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través
de ciertas etapas más o menos comunes.
Es importante, por una parte, diseñar
y planificar la situación futura deseada. Por otra, es necesario analizar el
estado de transición para que la organización se mueva hacia el objetivo
deseado. El cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y
dedicación para el logro de la nueva situación. Ya que si no se cuenta con la
participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión,
es probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que es
perjudicial para la organización.
Los cambios son producto del
crecimiento de las organizaciones; en cuanto a los planes que ésta desarrolla,
la diversificación de sus acciones, especialización de sus actividades, el
liderazgo de sus direcciones y las características del ambiente donde actúa. La
necesidad del cambio es un proceso lógico dentro de la dinámica de una
organización. Ya que los avances tecnológicos, por ejemplo, juegan un rol muy
importante en los aspectos de la eficiencia organizacional. Por tanto, la
organización que usa y aplica tecnología está constantemente adaptándose a
nuevas formas de hacer las cosas. Por otra parte, el hecho de que los
individuos son proclives al cambio se hace evidente cuando se mira el entorno.
Por eso, el cambio en lugar de ser una opción es una necesidad inevitable.
La necesidad de un cambio
organizacional se da por múltiples factores, entre éstos cuando: Existen
señales del contexto que determinan como conveniente o urgente un cambio. Existe
una dinámica de innovación que impulsa al cambio. Se necesitan cambiarse las
relaciones individuales. Se necesitan realizarse cambios en unidades y equipos
de la organización. Se debe cambiar la estrategia de aprendizaje
organizacional. Se necesitan realizar cambios en las estrategias de innovación
y gestión del conocimiento. Se deben modificar los procesos y es necesaria una
reingeniería. Se debe modificar la estructura organizacional. Se desea
modificar la cultura, la ideología y los valores organizacionales imperantes. Se
debe transformar las relaciones de poder y las formas de conducción de la
organización. Existen conflictos en la organización que requieren de una intervención
para resolverlos
En el proceso de cambio se dan tres
etapas, a saber: 1) Etapa de cuestionamiento: De retar el status, de fijar
metas y de diseñar. De una u otra forma se cuestiona la forma actual de hacer
las cosas. 2) Etapa de cambio: De aclarar, de reforzar. Aquí se hace el trabajo
de cambio, al crear estructuras y desarrollar nuevos sistemas comenzando por
fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar. 3) Etapa de consolidación: De
institucionalización y de evaluación. En esta
etapa se consolida el cambio asegurando que la gente piense que es algo
que va a perdurar en la organización.
La transición es la etapa más
confusa. En ésta influye el proceso psicológico por el que las personas van
pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. La transición es el
momento intermedio entre la situación actual y la deseada. Durante la
transición, por una parte, se proyectan los beneficios que generará la
situación deseada; por otro, se sigue operando según la práctica que se desea
abandonar, porque aún no se cuentan con los medios, los procesos, las personas,
las estrategias, la información o la tecnología necesaria para operar de
acuerdo a la situación deseada.
En esta etapa, los actores
involucrados no ven totalmente claro el norte de la situación y emergen trabas,
dudas, resistencias a los costos del cambio, afloran las desventajas del mismo
y los perjuicios personales que esta nueva situación les podría traer a cada
quien. Como es el caso de pérdida de poder, de status, duplicidad o sobrecarga de
tareas, posibles nuevos jefes. Por lo que emergen cuestionamientos acerca de su
capacidad personal de cada quien e interrogantes de diversa índole.
Lo que caracteriza a la transición es
la incertidumbre. La misma tiene un impacto directo en el desempeño y
motivación de las personas afectadas, lo que genera reacciones de la más
variada magnitud; que al no ser atendidas pueden dificultar el camino hacia el
objetivo deseado. Es el momento en que el cambio tiene más posibilidades de
fracaso.
Para
superar exitosamente la etapa la transición, es necesario: Entender el por qué
del cambio, y asumir la propia transición personal.
Visualizar
la situación de manera sistémica entendiendo el todo, sus partes, las
interrelaciones existentes entre dichas partes involucradas, y el impacto que
una decisión puede generar en toda la organización.
Reconocer
que la resistencia al cambio es una verdad a medias. Muchas empresas se aferran
al paradigma de la resistencia para justificar de antemano el fracaso del
cambio. La resistencia es una reacción natural, predecible y humana.
Aceptar
reacciones de toda índole, al menos en una primera etapa. 1) Si no hay reacción
en un proceso de cambio, no hay cambio. La gente reacciona cuando percibe que
algo está cambiando. La resistencia, adecuadamente canalizada, siempre suma. 2)
Minimizar, no ignorar, el impacto emocional que toda situación de cambio
genera, sin por ello resignar la profundidad y la toma decisiones, a veces no
deseadas, que todo proceso de cambio conlleva. 3) Acortar, al máximo posible,
el período de transición suministrando información acerca de la marcha del
proceso, generando aprendizaje y compartiendo la incertidumbre. 4) Comprender
que las personas no son artefactos que cambian en una fracción de segundo de un
estado al otro, sino que requieren su tiempo; por esto hay que realizar el
acompañamiento por medio de la capacitación formal o informal.
Frente a la incertidumbre que representa
un proceso de cambio las personas adoptan diversas actitudes, que van desde el
temor hasta el optimismo ante un nuevo desafío. En algunos casos, surgen
cuestionamientos abiertos. En otros, la resistencia está latente generando una
tensión tácita que acarrea una disminución en el rendimiento. Generalmente, las
posturas de los empleados, ante el cambio, pueden encuadrarse en tres perfiles:
1) El impulsor: El empleado considera al cambio como una posibilidad de
aprendizaje y de mejora de sus tareas o funciones. 2) El opositor: El empleado
se resiste al cambio ya sea por hábito, por incertidumbre o porque no fue
informado adecuadamente. 3) El neutral: el individuo no toma una postura
inicial firme, pero luego se inclina hacia el compromiso o la oposición de
acuerdo a la tendencia y opinión de la mayoría.
Ahora bien, en todo proceso de cambio
es necesario realizar un análisis del nivel de compromiso inicial y definir e
implementar herramientas para lograr que todos los empleados de la empresa
asuman positivamente el cambio. Las etapas que una persona o una organización
atraviesan cuando algo cambia se parecen a las etapas de un proceso de duelo,
conocer éstas da un mapa útil para transitar el proceso de cambio. Estas etapas
son: 1) La negación: Se asume que no es cierto que las cosas hayan cambiado o
que van a cambiar, se niega que el cambio está ocurriendo o que va a ocurrir.
En las organizaciones es frecuente que algunos grupos tiendan a quedarse
estancados por un tiempo en esta etapa. 2) La cólera: Hay enojo contra la
organización como una manera de lidiar con la realidad, en el momento en que ésta
ya no puede seguir siendo negada. Se culpa a otros de lo que está ocurriendo y
se siente cierta injusticia. En etapa se debe proveer al personal de
información abundante, frecuente y consistente. Si esto no se hace, la cólera
conduce a la invención de historias terribles (rumores), lo que empeora la
situación. 3) La negociación: Es una etapa de regateo interno. En la cual, para
poder asimilar el cambio que representa la nueva situación, se producen un
conjunto de quejas al interior de la persona, también hacia fuera. Cuando esta
etapa se da en las organizaciones, usualmente, las personas han empezado a
asimilar el cambio y han iniciado algunos intentos de adaptación al nuevo
sistema. Este es un período de transición en el cual el cambio ha ganado parcialmente
algunos adeptos, aunque por supuesto, algunos colaboradores aún estarán en la
etapa de negación y otros en la etapa de cólera. Por ello, la empatía juega un
papel importante en esta fase de negociación interna. 4) El Valle de la
Desesperanza Transitoria (VDT) o la Depresión Transitoria (DT): Acá la realidad
se ha vuelto innegable, por ejemplo, el nuevo sistema de trabajo ha llegado
para quedarse y que el antiguo sistema ya no regresará jamás. La persona no
está enojada, ha dejado de regatear y se da el fenómeno de que,
transitoriamente, se siente vacía, sin energía ni entusiasmo, está desalentada.
Tanto a nivel personal como organizacional se pone en duda la propia
competencia, la estima es frágil en esta etapa. En el contexto organizacional
esta es la etapa más difícil. Las personas están claras de que el nuevo sistema
ha llegado para quedarse pero aún no lo manejan del todo, y tienen que lidiar
con esta frustración. Por otra parte, saben que no pueden regresar al sistema
antiguo.
La gerencia del cambio es fundamental
en el proceso de la gestión organizacional, pues cuando la organización
comienza a enfrentar complejas situaciones de cambio, éstas deben ser atendidas
a partir de una plataforma mínima que asegure el éxito del cambio en la
organización. Para acometer un proceso de cambio se debe estar seguro de que la
organización puede absorber los cambios, y que el recurso humano está
capacitado para comprender la importancia de éste, para que se comprometa en el
desempeño de tal cambio; se debe tener presente que el mismo es un proceso
continuo, y hay que tratarlo como tal.
En este sentido, es necesario
realizar un diagnóstico previo de la organización, que permita apreciar la
verdadera situación y definir los lineamientos estratégicos que deben orientarla;
al mismo tiempo que facilite la identificación de aquellas variables que puedan
incidir negativa o positivamente en el proceso de cambio, y así disminuir la
resistencia al cambio. Veamos algunas herramientas para lograr disminuir tal
resistencia: 1) Comunicación: La migración o cambio de un modelo a otro llegará
a buen término si los colaboradores conocen los motivos y las ventajas que
proporciona el cambio. 2) Identificación de mejores prácticas: Los nuevos
procesos deben contener aquello que ya se hace bien y funciona correctamente,
de manera que sean adoptados por todas las personas como forma habitual de
trabajo. 3) Motivación: Ya que la reingeniería consiste en nuevas formas de
hacer las cosas, se deben considerar nuevas formas de motivación asociadas a
las mismas, a través de incentivos materiales e inmateriales en un nivel
individual y grupal. 4) Acompañamiento: En todo proceso de cambio es
fundamental acompañar al colaborador. El mando debe proporcionar feedback para
ayudar a que reconozca qué cambios debe realizar y cómo hacerlo fomentando el
autoconocimiento y el autodesarrollo. 5) Reconocimiento: A medida que las
personas asumen su nuevo rol y desarrollan el trabajo de acuerdo a los procesos
definidos es importante comunicar los logros, reconocer los esfuerzos
realizados y celebrar los resultados.
En definitiva, es necesario un nuevo
enfoque estratégico para asegurar que la reingeniería de procesos logre la
sustentabilidad de la organización; lo que se traduce en mejoras en la
eficiencia de las operaciones, optimización en la estructura de los procesos y
en la calidad del servicio. La clave es entender la forma en que las personas
se adaptan el cambio, para realizar las acciones precisas para impulsarlo. Para
que un cambio sea efectivo, no basta con tener buenas ideas y contar con
tecnología adecuada. Lo más importante es contribuir a que las personas
transiten de forma armónica por una situación compleja, pero que a su vez es
sumamente enriquecedora, como lo es la transición.
El advenimiento de un nuevo paradigma
organizacional impone una nueva forma de pensar y una conducta alineada con las
exigencias innovadoras del proceso; el nuevo estilo de gerencia y la
implementación de sistemas de apoyo permitirán a la organización moverse hacia
adelante, manteniendo a ésta enfocada en un proceso sostenido de aprendizaje y
de cambio. Las condiciones actuales han determinado que existe una vinculación
recíproca entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la
tecnología en la gerencia de recursos humanos; lo que genera desafíos
permanentes en los retos que debe enfrentar toda organización.
La gestión organizacional tiene
sentido en la medida en que los procesos de cambio sean superados
satisfactoriamente, para lo cual se requiere creatividad en el manejo y control
del ambiente tan cambiante. Por otra parte, la inversión en la capacitación del
personal es un aspecto fundamental a fin de convertirlo en el eje y motor de
los procesos de transformación. El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas
organizaciones ha radicado en no tomar en cuenta, más allá de la retórica, al
personal como centro de la transformación y en no lograr un equilibrio adecuado
entre la adaptación de éste y los cambios en los procesos.
Es imprescindible conocer los valores
culturales en la organización, a fin de que puedan ser promovidos y reforzados
mediante un plan de acción. Esto permite determinar los aspectos favorables o
desfavorables de la cultura organizacional. Para ello, la organización debe
mantener una visión de la eficacia y efectividad fundamentada en una concepción
asertiva de cambio; lo que permite crear nuevos paradigmas organizacionales.
Fuentes
consultadas para la elaboración de este artículo:
KRIEGER, Mario. Sociología de las organizaciones, una
introducción al comportamiento organizacional, Buenos Aires, editorial Pearson,
2001.
HAMPTON, David R. Administración, México, Ediciones
Mcgraw-Hill, 2002.
DENISON, Daniel. Cultura corporativa y productividad
organizacional, Bogotá, Editorial Legis, 1992.
DAVID, F. Conceptos de Administración Estratégica,
México, Prentice Hall, 1997.
GAITHER, N. y FRAZIER, G. Administración de Producción
y Operaciones, cuarta edición, México, Thomson Editores, 1999.
ROBBINS, S. Administración: teoría y práctica, cuarta
edición, México, Prentice Hall, 1994.
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filosófica Obed Delfín
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