PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS: CONSULTORÍA Y ASESORÍA FILOSÓFICA

Establecer estrategias de planificación es una tarea de responsabilidad para determinar hacia donde se dirige una organización. El proceso de formulación de estrategias, así como la naturaleza y dirección de la organización está determinado por las personas que la conforman. Por ello, la planificación estratégica es una herramienta fundamental para el desarrollo y ejecución de proyectos, la cual da sentido de dirección y continuidad a las actividades diarias de una organización. Permite visualizar el futuro e identificar los recursos, principios y valores necesarios para transitar desde el presente al futuro. Para ello se siguen una serie de procesos y estrategias que definen los objetivos en diferentes plazos; identifica metas y objetivos cuantitativos. Se desarrollan estrategias para alcanzar los objetivos propuestos y localizar los recursos necesarios para llevar a cabo tales estrategias.

La planeación estratégica permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva. Toda organización debe diseñar planes estratégicos para lograr sus objetivos y metas. Tales planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de aquella. Esto implica, por otra parte, la cantidad de planes y actividades que se han de ejecutar. En la planeación estratégica se tienen que elaborar preguntas inteligentes, explorar posibles respuestas, experimentar con posibles soluciones y volver a empezar el proceso estratégico evaluando las respuestas obtenidas. Se debe precisar con exactitud la misión a la que se va seguir, ya que ésta representa las funciones operativas que se van a ejecutar.

La planificación estratégica se concibe como el conjunto que integra las diversas prácticas de recursos humanos, con el objeto de preparar a la organización para alcanzar sus metas. Estas prácticas deben formar un sistema capaz de atraer, desarrollar, motivar y entrenar al personal necesario, con el fin de asegurar el efectivo funcionamiento de una organización. La planeación estratégica de recursos humanos puede ser definida como: El proceso de análisis de las necesidades de recursos humanos conforme cambia el entorno interno y externo de la organización, y la aplicación de estrategias proactivas para asegurar la disponibilidad de recursos humanos que demanda la organización.

Para algunos autores, la planificación estratégica de RRHH consiste en disponer de las personas apropiadas, en los puestos correctos, con las habilidades suficientes, en los momentos correctos. Por otra parte, es un proceso dinámico que desarrolla la capacidad organizacional para fijar objetivos en forma conjunta; además, de observar, analizar y anticiparse a los desafíos y posibles oportunidades, tanto con relación a la realidad interna como a las condiciones externas de la organización. En conjunto, la planeación estratégica es un proceso sistemático que da sentido, dirección y continuidad a las actividades diarias de una organización; le permite a ésta visualizar el futuro e identificar los recursos, principios y valores requeridos para llevar a buen término sus objetivos. En consecuencia, es necesario contar con herramientas de diagnóstico, de análisis, de reflexión y toma de decisiones en torno al camino que debe recorrer la organización. Esto con el fin de adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno.

Consiste, entonces, en la búsqueda de ventajas competitivas para la organización; en la formulación y puesta en marcha de estrategias que permitan producir o preservar tales ventajas en función de la misión, de los objetivos y de los recursos disponibles. La planificación contiene el manejo de procesos de reingeniería y la capacidad de pensar estratégicamente para transformar la organización tomando ventajas favorables de los cambios que se producen. La planificación estratégica se caracteriza por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). De este modo, es el conjunto de las actividades formales se encamina a producir una formulación estratégica de muy variado tipo.

Como apreciamos, la planificación estratégica es un proceso interactivo multidireccional. De modo que debe ser entendida como un proceso participativo, en el cual se requiere respetar determinadas fases, así como una metodología apropiada. La planificación como proceso comprende diversas fases, entre éstas tenemos: 1) definir la misión y visión de la organización; 2) establecer objetivos y metas; 3) desarrollar supuestos acerca del entorno en que se desarrolla la organización; 4) tomar decisiones respecto a las acciones a seguir; 5) emprender las acciones elegidas; finalmente, 6) evaluar la retroalimentación del desempeño para volver a planificar. En este sentido, es adecuado considerar el marco de referencia general y el contexto global en el que se desenvuelve la organización.

La estrategia al determinar el propósito general de la organización tiene las siguientes características: 1) Da dirección y estructura a los planes organizacionales. 2) Crea la estructura de los planes ayudando a los administradores a orientar las decisiones de operación. 3) Permite un sistema de control y de retroalimentación para observar los resultados de la empresa. A su vez, la planificación estratégica está compuesta por varios niveles, entre éstos: 1) Estrategia corporativa: considera a la organización con relación a su entorno y constituye el plan general de actuación de ésta. 2) Estrategia de negocios: determina la forma de cómo desarrollar, lo mejor posible, las actividades correspondientes a la unidad estratégica. 3) Estrategia funcional: trata de cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional, actividad o unidad estratégica. En este caso, se generan estrategias por unidades organizacionales.

La planificación estratégica es por naturaleza aquella planificación a largo plazo, que enfoca a la organización como un todo; está diseñada para satisfacer las metas generales de la organización y los lineamientos generales que se van a seguir; exige cuatro fases bien definidas: 1) Formulación de objetivos organizacionales. 2) Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa. 3) Análisis del entorno. 4) Formulación de alternativas estratégicas. La planeación operativa, por su parte, consiste en formular planes a corto plazo que ponen de relieve las diversas partes de la organización, con el fin de obtener logros  a corto plazo. Las decisiones estratégicas, a su vez, determinan lo que la organización quiere ser; ésta es un marco que guía las alternativas que determinan la naturaleza y dirección de la organización. La toma de decisiones operacionales, por su parte, determina como debe llegar la organización adonde quiere ir. Los planes estratégicos y operativos están vinculados en la definición de la misión de una organización, y en la meta general que justifica la existencia de una organización.

La planificación estratégica es importante porque guía el modo de conocer cómo organizar a la gente y los recursos. Sin un plan estratégico una organización tiene muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde ha desviado su camino. Permite, así, la buena administración permitiendo un proceso claro sobre lo que se quiere lograr y como se va a conseguir. La planificación estratégica permite conocer lo siguiente: 1) ¿Qué capacidad tiene y que puede hacer? 2) ¿Qué problemas se están tratando? 3) ¿Qué influencia quiere causar? 4) ¿Dónde debe situar la organización sus recursos y cuáles son sus prioridades?

La planificación estratégica determina la misión de la organización; la cual establece la razón de ser de ésta. La misión enuncia el propósito general de la misma, así como el grado requerido de excelencia; define el quehacer de la organización, establece su sentido trascendental y los objetivos; articula, además, sus principales valores. El propósito principal de la misión es establecer el enfoque y la dirección de la organización. Además, visualiza como ésta conforma las exigencias que enfrenta. Las organizaciones exitosas tienen un claro sentido de su misión. Una misión organizacional bien definida provee un enfoque preciso que impulsa la estrategia, el control y la dirección de la organización. La misión es una definición duradera del propósito de la organización, que la distingue de otras organizaciones. Señala el alcance de las operaciones; fija en términos generales el rumbo futuro de la organización. Da repuesta a: ¿Para qué existe la organización? ¿Cuál es su razón de ser? Es la formulación de acciones, comportamientos y valores que definen la organización.

Toda organización debe, junto a una misión, tener una visión. Ésta es la manera como la organización ve las cosas, es la percepción simultánea de un problema y de una solución. La visión adscribe la misión, es decir, hace que la misión se convierta en realidad. La visión es el planteamiento de la meta a la que se aspira llegar; indica el rumbo y la orientación de todas las acciones; debe ser ambiciosa y realista. La visión es definida como la imagen-objetivo a ser lograda por la organización. Constituye un enunciado, es el ideal operativo de la organización, indica lo que la institución quiere ser y cómo quiere ser percibida. Se entiende ésta como la imagen que se va desarrollando sobre la realidad en la cual trabaja, por lo que orienta y define las acciones. En este sentido, define la orientación que debe tener la organización para llegar a ser lo que desea ser. Los componentes de la visión son: 1) Qué aspira a ser la organización. 2) Qué otras necesidades futuras busca satisfacer. 3) Qué segmentos de población y/o ámbitos de atención tendrá. La planificación de recursos humanos tiene la visión de: 1) Optimizar del factor humano de la empresa. 2) Asegurar cualitativa y cuantitativamente el recurso humano necesario. 3) Desarrollar, formar y promocionar al personal de acuerdo con las necesidades de la organización. 4) Motivar al factor humano. 5) Mejorar el clima laboral. 6) Contribuir a maximizar los beneficios organizacionales.

Con respecto a los valores organizacionales, éstos son los aspectos éticos y morales por medio de los que opera la organización. Dan sentido a las directrices y comportamiento de los integrantes de la misma. Los valores le dan cohesión a la misión y visión organizacional. Son el conjunto de principios que inspiran la gestión y conforman las bases éticas sobre la cual se construye la propuesta. Toda organización tiene un conjunto de valores corporativos implícita o explícitamente formulados; los cuales constituyen los pilares fundamentales para el desarrollo de la cultural organizacional.

El proceso de planificación estratégica de RRHH tiene como propósito fundamental prever un acontecimiento futuro diseñándolo, construyéndolo o realizando varias cosas a la vez. Existen dos clases de planificación; por una parte, la que prevé el futuro mediante una norma que debe cumplirse sin considerar oposición o fuerzas contrarias a esa norma; por otra, la que lo prevé afincándose en las acciones que puedan desarrollar fuerzas opositoras coincidentes con los objetivos. Hay que definir cual proceso se debe adoptar.

La planificación fundamentalmente es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro favorable, tiene en cuenta la situación actual, los factores internos y externos que pueden incidir en el logro de los objetivos. La planificación selecciona información y hace suposiciones con respecto al futuro, a fin de formular las actividades necesarias para alcanzar los objetivos planteados. Esto indica que la planificación posee tres características: 1) Debe referirse al futuro. 2) Debe indicar acciones. 3) Debe contemplar una causalidad personal u organizacional: futurismo, acción y causalidad personal u organizacional.

Planificar significa que se estudian anticipadamente los objetivos y las acciones a tomar sustentando éstos con algún método estratégico. La planificación establece los objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos; es la guía para que la organización obtenga y aplique los recursos para el logro de sus metas, y para que los miembros de ésta tomen decisiones coherentes con los objetivos y procedimientos escogidos.

La planificación busca asegurar el óptimo aprovechamiento del recurso humano relacionando a éste con las necesidades futuras de la organización. Para alcanzar plenamente los objetivos se deben considerar lo siguiente aspectos: 1) Determinar los factores del entorno macro envolvente de la organización tomando en cuenta las características de la actividad económica o rama a la cual pertenece la organización, las acciones de gobierno que se emprenden en ese sector, el avance tecnológico, las cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las características y penetración en el mercado de los competidores. 2) Identificar la misión y los objetivos institucionales. 3) Conocer con precisión la estructura y las funciones de la organización. 4) Comprender los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y de apoyo. 4) Establecer políticas, procedimientos y programas en materia de administración de recursos humanos. Por otra parte, debe precisar que requisitos ha de reunir el personal, entre otros: 1) Información extra-institucional: estatus socioeconómico, nivel cultural y problemática familiar. 2) Información intra-institucional: en términos de inventario de recursos humanos, incluyendo habilidades, reclutamiento, selección, contratación, inducción, desarrollo, sueldos y salarios, relaciones laborales y motivos de salida del personal. 3) Elaborar diagnósticos y pronósticos del personal para conocer sus características y planear dotaciones o movimientos futuros.

Para iniciar el proceso de planeación estratégica se debe tener claro ¿qué es y en qué consiste ésta? Se debe definir un proceso que se inicia con el establecimiento de metas; para así definir estrategias y políticas para lograr tales metas; y desarrollar planes para asegurar la implantación de las estrategias y obtener lo fines propuestos. Como apreciamos, es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos se deben hacer, cuándo y cómo deben realizarse, quiénes los llevarán a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es organizada y conducida en función de una realidad entendida. La planificación estratégica requiere de: 1) Un proceso continuo, flexible e integral. 2) Considerado de vital importancia. 3) De responsabilidad directiva. 4) Debe ser participativo. 5) Requiere de tiempo en información. 6) Pensamiento estratégico cuantificable. 7) Entorno. 8) Administración estratégica. 9) Cultural organizacional.

Se dan cuatro pasos fundamentales en el proceso de planificación, a saber: 1) Detección de las oportunidades: este precede a la planificación real y, por tanto, no es estrictamente parte del proceso de planificación; la detección de las oportunidades, tanto en el ambiente externo como dentro de la organización, es el punto de partida de la planificación; ya que es necesario realizar un estudio preliminar de las oportunidades para acciones futuras. 2) Establecimiento de objetivos: Deben realizarse tanto para el largo como para el corto plazo; pues los objetivos determinan los resultados esperados y señalan los puntos finales de lo que debe hacerse; se les debe dar prioridad para lograr un conjunto de estrategias, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. 3) Desarrollo de premisas: consiste en establecer, difundir y obtener consenso para utilizar premisas críticas de planificación tales como: pronósticos, políticas básicas y planes ya existentes de la organización. 4) Determinación de cursos alternativos de acción: consiste en buscar y examinar caminos o vías alternativas de acción; en particular, cuando no resultan inmediatamente evidentes; el problema más común no es encontrar alternativas, sino reducir su número para poder analizar la más prometedora.

Un buen proceso de planificación contiene los siguientes aspectos: 1) Debe tener objetivos definibles y cuantificables en plazos definidos para ejecutar las acciones que se planifican. 2) Debe poseer la instrumentación adecuada; esto implica la utilización de elementos de racionalidad y una dirección sobre bases científicas. 3) Establecer un orden de prioridades, en caso de la existencia de objetivos no complementarios sino competitivos. 4) Poder distinguir entre instrumentos y objetivos para establecer un sistema de relaciones entre ellos. 5) Poseer un sistema de control y evaluación eficaz. 6) Los fines y objetivos deben tener el consenso y aceptación mayoritarios. 7) La planificación debe ser flexible y adaptables, significa que deben tomarse las previsiones necesarias con el fin de dotarlos de mecanismos de ajuste a los cambios que se operen. 8) Inherencia o inmanencia.

Los procesos de planificación están conformados por: 1) Formulación: Comprende la preparación del plan, que se inicia con el diagnostico y el pronóstico; en esta etapa se hace necesario formular objetivos y metas concretas, es la etapa de las proyecciones, se destinan los recursos, se aplican los coeficientes de rendimiento, se evalúan las alternativas aplicando el proceso de las aproximaciones sucesivas. 2) Discusión y aprobación: En esta etapa deben participar las unidades de dirección superiores, medidas y auxiliares, las de asesoramiento, así como algunos sectores externos que de una u otra manera están ligados a los intereses de la organización. Debe agotarse la discusión en torno a un plan. 3) Ejecución: Corresponde a las unidades ejecutivas la ejecución de los programas y subprogramas. No obstante, en las unidades de asesoramiento participan la supervisión y control; en esta etapa participa toda la organización; se requiere una coordinación eficiente, buena comunicación, buena administración de personal, efectividad y eficiencia en las decisiones, control efectivo, niveles de autoridad y responsabilidad claramente definidos. 4) Control y valoración: La esencia de este proceso es controlar el cumplimiento de las metas y como se van cumpliendo éstas en los distintos programas; se requiere, entre otros, a las estadísticas como instrumento para mostrar los resultados; las metas deben ser evaluadas en forma permanente; la aplicación oportuna y sistemática de estos procesos permite introducir correctivos a tiempo que facilitan el cambio de rumbo de objetivos o metas.

 En la planificación hay que considerar los factores externos e internos a la organización. El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema económico, político, social y cultural de la organización. Esto reviste implicaciones fundamentales en la formulación de una estrategia. La organización está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno.

           

Los factores externos presentan las oportunidades y las amenazas que bajo una acertada perspectiva crean atracción. Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. Los cambios en la oferta y la demanda de trabajo; es decir, las alternativas del mercado de trabajo son un elemento de primera importancia, ya que el mercado laboral está conformado por las ofertas de trabajo que realizan las diversas organizaciones. Es muy difícil predecir los acontecimientos que se producirán en el entorno organizacional en un corto plazo y más aún en el largo plazo. Como factores externos se pueden considerar: 1) Económicas, sociales, políticas y legales. 2) Avances y cambios tecnológicos. 3) Competencia. 4) Reducción del empleo industrial. 5) Satisfacción general del empleo. 6) El conocimiento como recurso más importante. 7) Tendencia creciente a la globalización. 8) Actividades de reclutamiento de otras empresas

Por otra parte, tenemos como factores externos: 1) Necesidades: El crecimiento de la organización y la eficiencia de RRHH determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas; si no se alienta al personal a explotar sus capacidades es probable que no se preparen adecuadamente para llenar las vacantes que se presenten; la falta de personal con potencial para ser promovido refleja una deficiencia grave en cualquier empresa. 2) Mercado de trabajo: El éxito está en la localización de nuevos empleados del mercado de trabajo, pero también de la habilidad de los especialistas en personal para llevar a cabo esta importante tarea; las necesidades de personal pueden satisfacerse atrayendo a la organización empleados de otras. 3) Factores demográficos: Son un elemento que a largo plazo afecta la oferta de trabajo; los indicadores demográficos de la mano de obra constituyen una valiosa ayuda para la planeación de recursos humanos, ya que permiten a los directivos anticiparse y adaptarse a los excedentes o a la insuficiencia de individuos con la calificación adecuada.

Entre los factores externos más importantes pueden mencionarse los siguientes: 1) Ausencia de políticas económicas de largo plazo por parte del Estado. 2) Falta de una ética de trabajo con objetivos en la calidad, productividad y mejora continua por parte de la población; carencia de una cultura y disciplina laboral. 3) Sistema económico que no premia la mejora y la productividad; ausencia de premios y castigos. 4) Instituciones jurídicas que no protegen convenientemente los derechos de propiedad, y en especial los de propiedad intelectual. 5) Falta de fomento a la investigación y desarrollo por parte del Estado. 6) Ausencia de una política educativa destinada a formar individuos con conocimientos técnico, científicos y disciplina de trabajo. 7) Falta de inversión en obras públicas. 8) Falta de buenos sistemas de seguridad. 9) Ausencia de inversión en materia de salud

El análisis organizacional de los factores internos sirve para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. La primera, constituyen la fuerza propulsora de la organización y facilitan la consecución de los objetivos organizaciones. La segunda, son las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. El primer elemento en el análisis interno de la empresa lo constituye saber ¿cuáles son las motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella. En este aspecto, tenemos: 1) Análisis de RRHH existentes por ocupación, nivel de capacitación, posición y tiempo de servicios. 2) Análisis del desgaste con el fin de reducir la pérdida de recursos humanos. 3) Evaluación de los cambios en las condiciones de trabajo y del ausentismo. 4) Promociones y reemplazos.

Entre los factores internos a considerar, tenemos: 1) Ausencia de liderazgo. 2) Falta de conciencia y apoyo del personal. 3) Ausencia o deficiencia en los planes de implementación y puesta en marcha. 4) Ausencia de capacitación y entrenamiento. 5) Carencia de partidas presupuestarias para su aplicación. 6) Falta de una auditoría cultural y de diagnóstico de la situación. 7) Falta de aplicación de desarrollo organizacional. 8) Carencia de buenos sistemas de información, seguimiento y control de resultados. 9) Falta de conocimientos técnicos y experiencia por parte de los consultores externos. 10) Desconocimientos técnicos o conocimientos parcializados. 11) Falta de trabajo en equipo y de una política de participación. 12) Ausencia de un sistema de premios y castigos, o políticas de motivación.

Una manera acertada de llevar a cabo el análisis del entorno organizacional es por medio de la «matriz FADO». Ésta hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FADO) que tiene o puede tener una organización en su entorno. Las fortalezas y debilidades se refieren a factores internos. Las oportunidades y amenazas a factores externos. Es importante desarrollar tal matriz para tener una mejor orientación en el momento de plasmar los objetivos y planes de acción, para que éstos sean lo más cercano a la realidad de la empresa. El primer paso es definir claramente las metas. Cuando hay varias metas es mejor efectuar un análisis «FADO» para cada meta separadamente. Si se consideran demasiadas metas juntas se confunde el análisis, especialmente, cuando los «FADO» son generados y juzgados por diferentes personas. Por ello se necesita un mismo marco de referencia.

El análisis consta de los siguientes pasos: 1) Entrevistar por separado a gente relevante respecto a la decisión a tomar; se hace de forma abierta sin preguntar explícitamente por los «FADO»; centrar la entrevista bosquejando claramente la meta institucional seleccionada y el papel de los conocimientos en adquirirla. 2) Analizar las entrevistas y clasificar las observaciones hechas en cada uno de los «FADO». Estudiar todos los «FADO» y combinar los comparables y eliminar aquéllos que no son relevantes para la meta; intentar limitar el número de los «FADO» en cada categoría a un máximo de cinco. 3) Devolver las observaciones a los entrevistados, si fuese necesario a otros, y mostrarle los cinco FADO en cada categoría; pedir que añadan, al menos, cinco nuevos FADO en cada categoría; pedir que los clasifiquen en términos de importancia para la meta institucional seleccionada. 4) Analizar la clasificación. Si hay unanimidad o mayoría absoluta de acuerdo sobre la clasificación e importancia de los FADO, pueden introducirse en la matriz táctica; en caso de desacuerdos relevantes, éste puede reflejar discrepancias concernientes a la meta, pero también diferencias en valores y conocimientos entre las personas participantes en el ejercicio. 5) Construir la matriz FADO. Esta matriz hace resaltar las componentes de los FADO en columnas y filas; las celdas de la matriz se convertirán en propuestas para mejorar indicando los enfoques estratégicos generales que pueden seguirse.

Una vez elaborado el análisis FADO se puede mostrar cómo se crearan los puntos fuertes, como se afrontaran las debilidades, como se aprovecharan las oportunidades y como se enfrentaran las amenazas por medio del proyecto propuesto. La matriz FADO permite un análisis objetivo de la posición de la organización contra ella misma, el entorno y otras organizaciones semejantes. Es una herramienta que provee los insumos necesarios al proceso de planificación estratégica, proporciona la información imprescindible para la implementación de acciones y medidas correctivas, considera los entornos internos y externos; los factores económicos, políticos, económicos y culturales. La matriz FODA es una herramienta para afrontar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones estratégicas y alcanzar la misión, por medio de la determinación de las necesidades y elementos que constituyan un apoyo o una desventaja al propósito planteado en la organización. Las fortalezas con las que cuenta la organización y las limitaciones que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos son parte del mundo interno de la institución, y las oportunidades y amenazas en cambio tienen lugar en el mundo externo de la institución.

Para la identificación de los FODA, se debe definir los siguientes elementos: 1) Análisis factores internos: consiste en detectar las fortalezas y debilidades de la organización, de las operaciones, de las finanzas u otros factores específicos de la organización que generen ventajas o desventajas competitivas. 2) Fortalezas: es la parte positiva del carácter interno de la organización; representa los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa. Son controlables, porque dependen únicamente de la organización. 3) Debilidades: las debilidades son aquellos recursos y situaciones que representan una desventaja y un obstáculo para alcanzar los objetivos y la misión de una organización; está relacionada con el potencial humano, con la capacidad de proceso o finanzas; afecta negativamente a la organización; sin embargo, puede ser disminuida mediante acciones correctivas. 4) Análisis factores externos: se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades del entorno que podrían quedar agrupadas en los factores externos. 5) Oportunidades: son circunstancias que se espera que ocurran o pueden inducirse a que ocurran en el mundo exterior, las cuales pueden tener un impacto positivo en el futuro de la empresa; son aquellos hechos o situaciones que la organización debe ser capaz de aprovechar y obtener ventajas y beneficios. 6) Amenazas: son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que pueden tener un impacto negativo en el futuro de la empresa, tienden a aparecer en las mismas categorías que las oportunidades, son aquellos riesgos y situaciones externas que están presentes en el entorno y que puede perjudicar a la empresa tal como la aparición de un nuevo competidor o el cambio del gusto o necesidades del los clientes.

La identificación pronóstico de necesidades de capital humano, éste se define como la mano de obra dentro de una organización, es el recurso más importante y básico; ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y venderlos en el mercado para obtener una utilidad. La organización empresarial es una entidad económica donde se combinan dinámicamente factores que son necesarios para el proceso de producción, entre estos factores esenciales está el capital, el capital humano, el trabajo y la dirección empresarial. La relación laboral de la empresa con el capital humano se da en el proceso de trabajo en la producción. El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales y puede aplicarse en muchas áreas de trabajo. En sentido más estricto del término, el capital humano no es realmente capital del todo. El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la inversión en el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad.

El personal en una organización aporta ventajas competitivas y de mucha flexibilidad para enfrentar factores de competencia. Cabe señalar, que al igual que cualquier otro recurso productivo, los recursos humanos pueden deteriorarse, las habilidades y conocimientos pueden convertirse en obsoletas y perder su potencial de contribución al rendimiento de la organización. Por lo cual, es necesario mantener un programa de inversiones en actualización de conocimientos y desarrollo de habilidades para que este recurso no pierda valor. Por otro lado, cada vez se demanda más un giro articulado de los departamentos de RRHH para promover un valor percibido por medio del entrenamiento de los empleados. En consecuencia, el plan estratégico de RRHH es el instrumento para dar respuesta a este recurso y que el esfuerzo del personal se traduzca en valores económicos reales. Cada organización determina su requerimiento de personal, éste se basa en sus necesidades actuales y futuras, para cumplir con los objetivos a nivel de toda la organización. En las demandas de recursos humanos se deben incorporar las necesidades para mantener o remplazar el personal que se retira, el fallecido, el cancelado, el que toma licencias prolongadas por motivos de estudio, investigaciones o razones similares, el que es promovido o transferido, y aquel que toma licencias por razones de salud. Todos estos factores deben ser incluidos en el cálculo de las demandas de RRHH para la organización en conjunto, este es el punto de partida de la proyección de demanda de RRHH.

El próximo paso en la estimación de demanda de RRHH es incorporar los futuros cambios en el diseño de la estructura organizativa, es decir, expansión, reducción de ciertos departamentos, eliminación de posiciones duplicadas o redundantes, así como de reducción de personal de cierto nivel. Estos ajustes tienen que considerarse en los estimados de demanda consolidada de RRHH. Los responsables del pronóstico de demanda deben considerar la supresión de tiempos improductivos que se puedan identificar en los grupos de puestos. La demanda de RRHH está determinada por cambios en el ambiente externo o entorno de la organización que incluyen las variables económicas, tecnológicas, sociales, demográficas y legales. Así como por factores internos vinculados con los objetivos del plan estratégico y los cambios en los niveles de productividad del recurso humano disponible a corto y largo plazo en la institución. Estos últimos son difíciles de medir en la práctica y de monitorear en el tiempo, son también muy complejos de incorporar en una expresión estadística, en la cual pueda determinarse el efecto neto del cambio de productividad en el nivel de demanda de RRHH de corto y largo plazo.

Los métodos de uso frecuente para proyección de demanda de RRHH, consiste en definir y calcular en base a datos históricos un índice que relaciona una variable clave que refleja el nivel de actividad, servicio y/o producción con el tamaño de la dotación de personal. Luego este índice se aplica a los niveles de actividad y servicios futuros para determinar la necesidad de RRHH. Algunos métodos son: 1) Método DELPHI: por medio de cuestionarios se van mejorando con sucesivas rondas los pronósticos, hasta que se alcanza una decisión mayoritaria que representa el mejor estimado de los expertos. 2) Método de grupo nominal: al igual que el método DELPHI, esta es una técnica cualitativa de proyección de largo plazo, en la cual el grupo de expertos interactúa personalmente después que cada uno ha dado a conocer sus estimados sin discusión previa, y el pronóstico a escoger se determina por votación secreta del grupo de participantes. 3) Pronostico de escenarios: es un conjunto de proyecciones, de acuerdo a diferentes supuestos para estimar la demanda de personal correspondiente a los métodos escenarios optimista, pesimista y a un punto medio identificado como el más probable; cada uno de estos escenarios produce un cuadro de necesidades o excedentes de personal de las diferentes unidades de la organización. Un aspecto clave en la construcción de estos escenarios es la tormenta de ideas. 4) Análisis de regresión: esta técnica es ampliamente referida en casi todas las actividades de planificación, investigación y gestión, sólo es necesario reiterar que la misma vincula una variable dependiente, en este caso, la demanda de RRHH, con una o varias variables independientes (variables explicativas) en forma lineal o no lineal para efectuar proyecciones de corto y largo plazo. Esta clase de técnica requiere de registros históricos de por lo menos diez años de las variables utilizadas. 5) Promedios móviles y suavizadores exponenciales: Los promedios móviles son muy utilizados (al igual que los suavizadores exponenciales) para pronósticos de corto plazo y ajuste del efecto estacional; ofrecen la opción de otorgar mayor o menor importancia o ponderación a las observaciones o datos más antiguos o a los más recientes.

La caracterización del inventario del capital humano se da ante la necesidad de las empresas de contar con una herramienta de alta tecnología que dé soporte en la producción; ya que un equipo por muy avanzado que sea no puede manejarse solo, se necesita de los trabajadores para ponerlo a funcionar. El análisis de puesto es el examen del conjunto de posiciones en una organización para determinar los conocimientos, experiencias y habilidades asociados con un desempeño exitoso de los mismos. El resultado de este proceso puede ser una descripción de puesto o una especificación de puesto. La primera, se centra en los deberes, responsabilidades y tareas que deben ejecutarse en los puestos. La segunda, en las competencias que deben poseer aquellos que se espera desempeñen exitosamente los puestos. El análisis de puesto es el fundamento para todas las actividades de planificación y gestión de RRHH; ya que antes de publicar y reclutar candidatos para los puestos disponibles se debe identificar, a través de la planificación de RRHH, el personal que se va a seleccionar. Una vez identificado se debe desarrollar un conjunto de candidatos de alta calidad de los cuales se seleccionarán aquellos que mejor respondan a los requerimientos del puesto. Este proceso de análisis de puesto es fundamental para una efectiva selección; además, produce los criterios que permiten planear la sucesión de ocupantes de puestos dentro de la organización, así como también posibles transferencia y/o promociones.

El análisis de puesto, como eje de la planeación estratégica de RRHH, determina que una vez seleccionados los ocupantes de puestos, el desempeño de éstos se va a guiar descripciones de puestos actualizados; de la misma forma, la evaluación del desempeño será realizada comparando los estándares establecidos en el puesto con la actuación en el mismo. Si el proceso de evaluación del desempeño revela deficiencias pueden ser corregidas con entrenamiento y desarrollo, se deben diseñar cursos y programas para tales fines. Asimismo, el sistema de retribución se fundamenta en puestos clasificados con diferentes contenidos y complejidades; ya que demandan diferentes calificaciones, de forma que la compensación reflejará mayores responsabilidades y complejidades contenidas en los puestos.

El analista de puesto tiene que escoger una perspectiva o una combinación de perspectivas de análisis antes de iniciar el examen de los puestos, dependiendo de la información requerida, el tiempo y los recursos disponibles. Así puede focalizarse en: 1) La realidad o el trabajo que hacen los ocupantes de los puestos. 2) La percepción que tienen los ocupantes de los puestos o el trabajo que ellos creen que realizan. 3) El trabajo que deberían hacer los ocupantes de los puestos (punto de vista normativo). 4) El trabajo que está en capacidad y condiciones de hacer los ocupantes de los puestos. 5) El trabajo que los ocupantes de puestos quieran hacer o están motivados a hacer.

El propósito de esta proyección es determinar si hay una disponibilidad suficiente de personal en capacidad para desempeñar exitosamente los puestos disponibles en el horizonte del plan estratégico. La planificación estratégica debe ser parte integral del desarrollo de una organización. Con el objeto de construir un futuro con mejores resultados, procesos y medios de trabajo. Para la planificación estratégica se necesita desarrollar y validar metodologías apropiadas, cuya introducción en la práctica organizacional evidencia debilidades y fortalezas en el diseño e implantación de las estrategias organizacionales, como variable determinante en el éxito o fracaso de la planificación.

La planificación estratégica es útil para resolver las dificultades de una empresa. Entonces por qué puede fracasar una planificación, encontramos la existencia de diversos motivos como la falta de empeño por parte de la gerencia, falta de coordinación, así cuando una estrategia es demasiado compleja y difícil de comprender acarrea problemas, cuando existe una comunicación deficiente, la incapacidad de mantener un actitud flexibles a la hora de hacer frente a imprevistos y la incapacidad para especificar los resultados esperados. La planificación estratégica de RRHH aporta beneficios sustanciales a la gestión organizacional; ya que define horizontes de corto y de largo plazo, define el nivel y las competencias necesarias del personal para contribuir al logro de los objetivos estratégicos de la organización. El papel de ésta señala nuevas oportunidades y fortalezas fundamentadas en los RRHH actuales y futuros de la organización, e identifica las limitaciones de RRHH que debilitan o anulan la viabilidad del plan estratégico.

Los departamentos de RRHH tienen que demostrar que pueden proporcionar valor agregado percibido, tanto a lo interno como a lo externo; tienen que integrarse y dominar las técnicas de planificación para defender las consecuencias de sus propuestas en el plan estratégico. La disponibilidad de sistemas de información y sistemas de clasificación, análisis y valoración de puestos, son requisitos claves que se suman a la existencia de un plan estratégico; como factores esenciales para elaborar un plan estratégico; sin ellos no se puede determinar el inventario de competencias, ni el nivel actual y futuro de RRHH demandado, ni mucho menos sus costos. Los requerimientos del personal demandan un programa de acciones para que este nivel de RRHH se ajuste en forma consistente con los objetivos del plan estratégico, de ahí la necesidad de políticas de reclutamiento y contratación o políticas de reducción de personal.

En una situación bien estructurada con información completa, relevante y cierta, las técnicas de soporte a la toma de decisiones trabajan eficientemente y proporcionan la decisión idónea en todo momento y lugar. En estos casos reales, a veces no sirve tomar la decisión en base a la información, es decir, los datos y noticias disponibles, es necesario recurrir a los conocimientos. En este aspecto, la matriz FADO prepara la toma de decisión para que esta se base en los conocimientos y, a partir de ahí, poder aplicar las técnicas clásicas y obtener decisiones efectivas y eficientes. Puesto que, el logro de un buen desempeño requiere de elegir la mejor estrategia, para ello se debe de crear una cultura de calidad en la organización que se lleve a la práctica. Para que una planificación estratégica sea comprensible se debe diseñar sin ambigüedades, de forma coherente. Así, los objetivos y estrategias de la organización pueden lograr la unidad y la continuidad de la acción organizacional. La planificación estratégica específica la relación de la organización con su ambiente en función de la misión, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El análisis del entorno está cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro. La inversión sistemática en capital humano, el conocimiento y las habilidades se convierten en factores decisivos para determinar la productividad de una organización. Es fundamental considerar la economía humana, el desarrollo del capital humano.

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