La toma de decisiones es la capacidad de
elegir un curso de acción entre varias alternativas. Conforme aumenta la
complejidad de la situación aumenta la diversidad de las decisiones y la forma
en que éstas se toman; va de una toma de decisiones instintiva a procesos
guiados por el pensamiento racional. En una organización, la toma de decisiones
consiste en comparar varios cursos de acción para finalmente seleccionar la
acción que se considera más favorable. Al enfrentarse a una decisión es
necesario conocer la situación presente, tener la capacidad de usar la
información, reunir alternativas, incorporar una orientación adecuada, tener
capacidad de discernimiento para analizar y evaluar. Todo esto con el fin de
poder hacer una selección alternativas de decisiones.
La toma de decisiones es un constantemente
decidir lo qué debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo, dónde y cómo se hará.
Sin embargo, la toma de decisiones es un paso en el proceso de la planificación
estructural. La toma decisiones está basada en cinco aspectos fundamentales: 1)
INFORMACIÓN: Ésta se recoge tanto
para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de
definir las limitaciones. Si la información no puede obtenerse, la decisión
entonces debe basarse en los datos disponibles los cuales caen en la categoría
de información general. 2) CONOCIMIENTOS:
Sean éstos de la circunstancia que rodea el problema o de una situación similar,
los mismos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En
caso de carecer de conocimientos es necesario buscar consejo de quienes están
informados. 3) EXPERIENCIA: Cuando
se soluciona un problema, con resultados favorables o no, la experiencia
proporciona información para la solución de un próximo problema. Si se carece
de experiencia se tendrá que experimentar (ensayo y error), sólo cuando las consecuencias
no tengan consecuencias desastrosas. Por tanto, los problemas importantes no
pueden solucionarse con experimentos. 4) ANÁLISIS:
No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe
existir un complemento pero no un reemplazo de los otros elementos. Si estos
otros métodos fallan entonces debe confiarse en la intuición. 5) JUICIO: Éste es necesario para combinar
información, conocimientos, experiencia y análisis, con el objeto de
seleccionar el curso de acción apropiado.
Existen cinco características de las
decisiones: 1) EFECTOS FUTUROS:
Tiene que ver acerca de cómo la decisión afectará el futuro. 2) REVERSIBILIDAD: Se refiere a la
velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica
hacer el cambio. 3) IMPACTO: Éste se
refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas por la
toma de decisiones. 4) CALIDAD: Hace
referencia a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales,
principios básicos de conducta, imagen de la compañía… 5) PERIODICIDAD:
Responde a la interrogante de si una decisión se toma frecuente o
excepcionalmente.
La búsqueda de eficiencia, productividad
y competitividad contribuye a la búsqueda de metodologías que apoyen la toma de
decisiones complejas, en escenarios de múltiples criterios de selección. Tales
métodos buscan eliminar las conjeturas improvisadas, el pensamiento no
explicado, injustificado e intuitivo que acompañan a la mayoría de las tomas de
decisiones con respecto a problemas complejos. Una tendencia al tomar
decisiones en escenarios complejos es la de ponderar criterios y determinar
para cada opción un indicador de desempeño. Al multiplicar el peso de los
criterios por el nivel de desempeño de cada opción, se construye una jerarquía
que permite escoger la mejor de las opciones evaluadas. Este método tiene como
base el sentido común. Sin embargo, esta aproximación intuitiva está
condicionada, pues podría sesgar el análisis.
Entre los aspectos para la toma de
decisiones, tenemos: 1) DETERMINAR LA NECESIDAD DE UNA DECISIÓN: El proceso
comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisión. Este
reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre
cierto estado deseado y la condición real del momento. 2) IDENTIFICAR LOS
CRITERIOS DE DECISIÓN: Se deben identificar cuáles criterios que serán más importantes
para la toma de decisión en función de la necesidad. 3) ASIGNAR VALOR A LOS
CRITERIOS: Es necesario ponderar cada criterio y priorizar su importancia en la
decisión. 4) DESARROLLAR TODAS LAS ALTERNATIVAS: Quien que ha de tomar una
decisión tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles. 5)
EVALUAR LAS ALTERNATIVAS: La evaluación de cada alternativa se hace
analizándola con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las
alternativas se evalúan de manera crítica; se consideran las ventajas y
desventajas de las mismas en sí y entre sí. 6) SELECCIONAR LA MEJOR ALTERNATIVA:
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de toma
de decisiones. En el proceso racional esta selección es bastante simple, el
tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la
calificación más alta. 7) IMPLEMENTACIÓN DE LA DECISIÓN: El proceso no finaliza
cuando la decisión se toma, ésta debe implementarse. Puede ser que quienes
toman la decisión sean los mismos que la implementen; en otros casos
corresponde a equipos operacionales la implementación de la decisión.
La SELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA tiene
varios supuestos. Quien toma la decisión debe ser imparcial, objetivo y lógico
a la hora de tomar la decisión. Tiene que haberse establecido una meta clara.
Pues, todas las acciones en el proceso deben llevar, de manera consistente, a
la selección de la alternativa que maximizará la meta. De esta manera, la toma
de decisión debe: 1) ESTAR ORIENTADA AL LOGRO UNA META: No deben existir
conflictos acerca de la meta final. Lograr tal meta es lo que motiva la
solución más favorable a las necesidades planteadas. 2) TODAS LAS OPCIONES SON
CONOCIDAS: Quien toma la decisión tiene que conocer las posibles consecuencias
de su decisión. Asimismo, tiene que tener conocimiento de todos los criterios y
todas las alternativas. 3) LAS PREFERENCIAS SON CLARAS: Se asignan valores
numéricos y se establece un orden de preferencia para todos los criterios y las
alternativas posibles.
La toma de decisión se puede dividir en
dos categorías, a saber: 1) DECISIÓN
PROGRAMADA: Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias.
En la medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas.
Al estar la toma de decisión bien estructurada, el equipo de mando no tiene
necesidad de pasar por el trabajo y el gasto de realizar un proceso completo de
decisión. Este tipo de decisiones cuenta con procedimientos, que son las
directrices de dirección concreta. 2) DECISIÓN
NO PROGRAMADA: Contraria a la anterior, éstas no son ni repetitivas ni
rutinarias. No poseen un método específico, ni cuentan con un manual de
procedimientos. Por ejemplo: La reestructuración de una organización o el
cierre una división no rentable.
En la toma de decisiones existen los
modelos de base no cuantitativa y cuantitativa: 1) MODELO DE BASE NO CUANTITATIVA: El método no cuantitativo es útil
para los asuntos que se refieren a las metas y para los medios de alcanzar ésta.
La aplicación de este modelo es en alto grado personal. Existen cuatro aspectos
a considerar: intuición, hechos, experiencias y opiniones. EXPERIENCIA: La
habilidad de tomar decisiones crece con la praxis. La experiencia tiene un papel
importante en la toma de decisiones, sea para las situaciones mal estructuradas
o nuevas. BUEN JUICIO: Se refiere a la habilidad para evaluar información de
forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la
habilidad de razonamiento y la experiencia. INTUICIÓN: La toma de decisiones
basada en la intuición se caracteriza por el uso de «corazonadas», sugerencias,
influencias, preferencias y formato psicológico del individuo. En este sentido,
lo subjetivo es vital. HECHOS: Una decisión se basa en hechos adecuados. Cuando
éstos se usan la decisión tiene su fundamento en datos objetivos, esto implica
que las premisas de la decisión son sólidas. CREATIVIDAD: Habilidad para
combinar ideas de maneras diferentes para lograr un resultado nuevo y útil. Es
capaz de captar y entender el problema de manera más amplia y de ver las
consecuencias que otros pasan por alto. Éste se puede dividir en cuatro fases: Exploración
inconsciente, intuición, discernimiento, formulación lógica.
2) MODELO
DE BASE CUANTITATIVA: Es el empleo de métodos cuantitativos o de investigación
de operaciones. Por ejemplo, la programación lineal teoría de líneas de espera
y modelos de inventarios. Éste modelo ayuda a los equipos de mando a tomar
decisiones efectivas, sin olvidar la importancia del buen juicio. Entre los modelos
de base cuantitativa tenemos, por ejemplo: LA
PROGRAMACIÓN LINEAL: Ésta ayuda a determinar la combinación óptima de
recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos
organizacionales. Para que sea aplicable debe reunir los siguientes requisitos:
1) Tiene que optimizarse un objetivo. 2) Las variables que afectan los
resultados poseen relaciones directas. 3) Hay restricciones sobre las relaciones
de las variables. TEORÍA DE JUEGOS:
Ésta implica el uso de la estrategia de mínimo pensar. Se determina el curso de
acción que causará a «B» el mínimo de molestias, se continúa siempre y cuando
los competidores ejecuten la acción más astuta posible. De esta forma, la
planeación de «B» se hace más beneficiosa para «B». Este puede ser un tanto
limitado y, en consecuencia, la decisión se basa en antecedentes demasiado
estrechos. TÉCNICA MONTECARLO: Es un
método simplificado de simulación, que incluye factores de probabilidad. La
simulación es guiada por un muestreo al azar que toma en cuenta la probabilidad
de que el evento suceda. Este es un medio de tanteo para ver qué sucede cuando
ciertos eventos, normales y anormales, se presenten. Puede usarse para resolver
problemas con preguntas típicas, tales como ¿Cuál es la probabilidad de un
evento o combinación de eventos, que ocurran en un proceso dado? ¿Qué decisión
debe tomarse en base a las alternativas posibles?
Hay que considerar varios aspectos en la
toma de decisiones. ESCALONADO DE
DECISIONES: Se hace un incremento en la toma de decisión para lograr una
meta y evitar un total compromiso con una decisión que no se pueda cambiar. EXPLORACIÓN: Se usa la información
disponible para intentar una solución; la exploración es una estrategia
modificada de ensayo-y-error para manejar los riesgos. Requiere un firme
sentido de propósito y dirección. MANEJO
POR EXCEPCIONES: Se trabaja el problema que compete en particular; los
aspectos colaterales o afines se dejan para otra toma de decisión. INTUICIÓN: Estas son opciones basadas
en la experiencia, valores y emociones. Sin embargo, puede producir juicios
precipitados y decisiones imprudentes. RETRASO:
Si una decisión no es necesaria inmediatamente y hay tiempo para desarrollar otras
opciones, se puede retrasar la toma de decisión. Durante este retraso el
problema puede desaparecer u ocurren eventos que lo solucionan. DELEGAR A OTROS: La toma de decisión se
debe delegar a la persona correspondiente, a quien corresponda en verdad.
Entre los tipos de tomas de decisiones
tenemos. LLUVIA DE IDEAS: El
propósito de este método es favorecer la solución de problemas mediante el
hallazgo de nuevas ideas. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es
justamente una multiplicación de éstas. Las reglas son las siguientes: 1) No
criticar ninguna idea. 2) Mientras más extremas sean las ideas, mejor. 3) Alentar
la cantidad de ideas producidas. 4) Estimular el progresivo mejoramiento de las
ideas. SINÉCTICA: Se seleccionan los
miembros del equipo sinéctico según su aptitud para la solución de un problema,
lo cual puede involucrar a toda la organización. El líder dirige la discusión
sin revelar el problema sobre el cual se trata. La principal razón para hace
esto es impedir que el grupo llegue a una solución prematura. Este sistema
supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solución.
La toma de decisiones, en una
organización, comprende cuatro funciones administrativas que son: PLANEACIÓN: Selección de objetivos,
metas y acciones a cumplir. Esto implica: ¿Cuáles son las metas a largo plazo?
¿Cuáles estrategias son adecuadas para lograr las metas? ¿Cuáles deben ser las
metas a corto plazo? ORGANIZACIÓN: Establecer la estructura
de desempeño. ¿Cuánta centralización debe existir? ¿Cómo deben diseñarse los
puestos? ¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante? ¿Cuándo se
debe instrumentar una estructura diferente? DIRECCIÓN: Esta función requiere que los gerentes influyan en el
personal para el cumplimiento de las metas ¿Cómo manejar a un grupo que tiene motivación
baja? ¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para cada situación? ¿Cómo
afectará un cambio específico a la productividad? ¿Cuándo es adecuado estimular
el conflicto? CONTROL: Es la
medición y corrección del desempeño individual y organizacional, de manera que
se puedan alcanzar las metas propuestas. ¿Cuáles actividades necesitan ser
controladas? ¿Cómo deben controlarse tales actividades? ¿Cuándo es relevante
una desviación en el desempeño? ¿Cuándo hay desempeño efectivo?
En las organizaciones existen niveles de
jerarquía que determinan el tipo de decisiones y acciones a tomar. Tales niveles estas son: NIVEL ESTRATÉGICO: Alta dirección;
planificación global de toda la empresa. NIVEL
TÁCTICO: Planificación de los subsistemas empresariales. NIVEL OPERATIVO: Desarrollo de
operaciones cotidianas (diarias/rutinarias). Conforme se asciende en la
jerarquía de la organización la capacidad para la toma decisiones no programadas
adquiere mayor importancia; ya que este tipo de decisiones atañe a los niveles
más altos. Por tanto, los programas para el desarrollo de gerentes buscan
mejorar las habilidades para toma decisiones no programadas, al enseñar a
analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas. Por
el contrario, en las jerarquías más bajas las tareas que se desempeñan son
rutinarias, por lo cual las decisiones tienden a ser programadas.
La toma de decisiones a LARGO PLAZO es
considerada una decisión de alto nivel. En cambio, una decisión a CORTO PLAZO puede
ser tomada a un nivel inferior. Si la REVERSIBILIDAD ES DIFÍCIL la decisión
debe ser a un nivel alto, si ésta es FÁCIL la decisión es a un nivel bajo.
Cuando el IMPACTO ES EXTENSIVO la toma de decisión es un nivel alto, un IMPACTO
ÚNICO se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo. Si MUCHOS FACTORES que
constituyen la calidad están involucrados se requiere tomar la decisión a un
nivel alto, si sólo ALGUNOS FACTORES son relevantes se recomienda tomar la
decisión a un nivel bajo. Una DECISIÓN EXCEPCIONAL es una decisión de alto
nivel, mientras que una DECISIÓN FRECUENTE es una decisión de nivel bajo.
Las barreras más comunes para la toma de
decisiones son: INDECISIÓN: Evitar
decisiones para escapar a los aspectos desagradables del riesgo, del temor y la
ansiedad. ANDAR CON RODEOS:
Rehusarse a enfrentar el tema; recolección obsesiva de hechos que no llevan a
ninguna parte. SOBRE REACCIONAR:
Dejar que una situación se salga fuera de control; dejar que las emociones
tomen el control. VACILACIÓN: Revertir
decisiones, poco comprometido con el plan de acción. MEDIDAS A MEDIAS: Arreglárselas a medias; tomar la decisión más
segura para evitar la controversia, pero sin lidiar con el problema en su
totalidad. PREJUICIOS PSICOLÓGICOS:
A veces quienes deben tomar las decisiones están muy lejos de ser imparciales y
objetivos en la forma de recopilar, evaluar y aplicar la información. Las
personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. ILUSIÓN DE CONTROL: Creer que uno puede
influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a
ocurrir. Pues, quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto
fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito. EFECTOS DE PERSPECTIVA: Se refieren a
la manera en que se formulan o perciben los problemas, las alternativas de
decisión y al modo en que las influencias subjetivas se imponen sobre los hechos
objetivos. PRESIÓN DE TIEMPO: La
toma de decisión que se realiza con mayor conciencia puede volverse irrelevante
e incluso desastrosa si se dedica demasiado tiempo en hacerlo.
El propósito de la estructura
organizacional es definir los parámetros y los procedimientos necesarios para
alcanzar las metas propuestas. La estructura organizacional implica cómo se
organiza, se categoriza y delegan las tareas para alcanzar un objetivo en
particular. A grandes rasgos esta es la planificación estructural en la
organización.
Los recursos humanos según la posición
que éste ocupa dentro de la estructura organizacional pueden ser: NIVEL INSTITUCIONAL: Nivel jerárquico
de dirección, esto es, con capacidad de decisión. POSICIÓN DE ASESORÍA: Brinda consultoría y servicios de staff. El departamento
de RRHH está vinculado a la alta dirección y a la organización; todas las
políticas y procedimientos elaborados y desarrollados por éste requieren el
aval de la dirección para que puedan ejecutarse.
El estilo de Administración en una
organización puede ser: SISTEMA
AUTORITARIO Y FUERTE: Consiste en un ambiente de desconfianza hacia los
subordinados, en el que hay poca comunicación y se hace énfasis en recompensas
o castigos ocasionales. Las decisiones están centralizadas en la cúpula de la
organización. SISTEMA AUTORITARIO
BENÉVOLO: Reside en un clima de confianza condescendiente. En el que hay
poca comunicación, castigos potenciales, poca interacción humana; algunas
decisiones están centralizadas y se basan en prescripciones y rutinas. SISTEMA PARTICIPATIVO Y CONSULTIVO:
Radica en un ambiente en el que hay más confianza, aunque todavía no es total.
Existen algunas recompensas, hay interacción humana moderada, pequeña
vinculación individual y una apertura relativa de directrices; esto permite que
se tomen ciertas decisiones en la base de la organización. SISTEMA PARTICIPATIVO DE GRUPO: Se asienta en un ambiente de
completa confianza, en el que los subordinados se sienten libres para actuar en
equipos; en el que las actitudes son productivas y las ideas constructivas; hay
participación y vinculación grupal de manera que las personas sienten
responsabilidad en todos los niveles de la organización.
La estrategia de recursos humanos debe
ser diseñada en función de la estrategia general de la organización. Ésta debe definir
el perfil de la organización como un sistema social. Lo aconsejable es
reconocer el valor del ser humano en la organización, tratar de motivarlo y de
lograr su autorrealización al enriquecer su trabajo, optar por modelos de
liderazgo que promuevan la participación y actúen con criterio flexible, en
definitiva, centrarse en la calidad de vida laboral.
La estructura organizacional representa
la percepción que tienen los miembros de la organización sobre la cantidad de
reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a las cuales se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La estructura organizativa define
como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo. Se puede
determinar de la siguiente manera: DIVISIÓN
DEL TRABAJO: Es el principio de la especialización necesario para la
eficiencia en la utilización de las personas. Consiste en la designación de
tareas específicas a cada una de las partes de la organización. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: La
autoridad es el poder derivado de la posición ocupada por las personas y debe
ser combinada con la inteligencia, experiencia y valor moral de la persona. UNIDAD DE MANDO: Una persona debe
recibir órdenes solo un único superior. Es el principio de la autoridad única. UNIDAD DE DIRECCIÓN: Principio según el
cual cada grupo de actividades que tienen una misma meta, debe tener un solo
jefe y un solo plan. CENTRALIZACIÓN:
Se refiere a la concentración de autoridad en la cima jerárquica de la
organización. JERARQUÍA O CADENA ESCALA:
Debe haber una línea de autoridad del escalón más alto al escalón más bajo.
Toda orden pasa por todos los escalones intermedios hasta llegar al punto donde
debe ser ejecutadas: es la cadena escalar o principio escalar.
Existen otros elementos de la estructura
de su organización, a saber: LA
ESTRUCTURA SIMPLE: Ésta no es elaborada; tiene un bajo grado de
departamentalización y amplios tramos de control. La autoridad centralizada está
en una sola persona y tiene poca formalización. Ésta es una organización plana.
Por lo general, tiene dos o tres niveles verticales, un cuerpo de empleados y
un individuo en quien está centralizada la autoridad para la toma de
decisiones. La fortaleza de la estructura simple yace en su sencillez. Es
rápida, flexible, poco costosa de mantener y es clara la asignación de
responsabilidades. Una debilidad importante es que es difícil de mantenerla una
vez que la organización deja de ser pequeña. BUROCRACIA: Se caracteriza por operaciones altamente rutinarias
logradas por medio de la especialización, reglas y reglamentos muy
formalizados. Tareas que se agrupan en departamentos funcionales, autoridad
entrelazada, tramos de control estrechos y toma de decisiones que siguen la
cadena de mando. La fortaleza principal de la burocracia yace en su habilidad
de desempeñar actividades estandarizadas de una manera muy eficaz. Una de las
mayores debilidades de la burocracia es que la especialización crea conflictos
entre las subunidades, otra de las debilidades es el interés obsesivo por las
reglas. ESTRUCTURA MATRICIAL O DE MATRIZ:
Combina dos formas de departamentalización: FUNCIONAL y de PRODUCTO. La
fortaleza de la departamentalización funcional yace en poner juntos
especialistas de la misma rama, lo que reduce al mínimo el número necesario de
ellos. Su mayor desventaja es la dificultad de coordinar las tareas de diversos
especialistas funcionales, para que terminen sus actividades a tiempo y dentro
del presupuesto. Por su parte, la departamentalización por productos tiene las
ventajas y desventajas opuestas. Facilita la coordinación entre los
especialistas para terminar a tiempo y cumplir con el presupuesto. DEPARTAMENTALIZACIÓN: La agrupación de
actividades y personas en departamentos permite que, al menos en teoría, las
organizaciones crezcan en un grado indeterminado. Algunos tipos de
departamentalización son: DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO: La existencia de
turnos de trabajo es común en muchas empresas, en las que por razones
económicas, tecnológicas o de otro tipo la jornada laboral normal no es
suficiente. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN EMPRESARIAL O FUNCIONAL: Las
funciones empresariales básicas son la producción, venta y financiamiento. Ha
parecido lógico agrupar estas actividades en departamentos como ingeniería,
producción, ventas o comercialización y finanzas. DEPARTAMENTALIZACIÓN
TERRITORIAL O GEOGRÁFICA: Es común en empresas que operan en regiones
geográficas extensas. En este caso, puede ser importante que las actividades
que se realizan en un área o territorio determinado se agrupen y asignen a un
administrador. Otras son: Departamentalización por tipo de clientes. Por
procesos o equipos; Por productos. UNIDAD
ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS: Son pequeñas empresas establecidas como unidades
de una gran compañía para la promoción y manejo de cierto producto o línea de
productos, como si se tratara de una actividad empresarial independiente.
Fuentes documentales para la elaboración
de este artículo:
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http://gestionemprendedora.wordpress.com/2008/02/15/los-modelos-como-herramientas-de-toma-de-decisiones/
Koontz, Harold y Weihnrich, Heinz.
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Leon Orfelio, Tomar Decisiones difíciles,
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Melinkoff, Ramón. La Estructura de la
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Moody, Paul. Toma de decisiones
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Robbins, Stephen. Comportamiento
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Solana, Ricardo. Administración de
Organizaciones en el Umbral del Tercer Milenio, Buenos Aires, Ediciones Interoceánicas
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Terry & Franklin. Principios de
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Werther, William y Davis, Heith.
Administración de Personal y Recursos Humanos, México, McGraw Hill, 1995.
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