La toma de decisiones[1]
contiene en sí misma ciertas trampas, que alguno denominan trampas ocultas. Y
éstas están conformadas una lista de errores y de malos hábitos que suelen dificultar
nuestro razonamiento durante el proceso de toma decisiones. Entre estas trampa
tenemos, por ejemplo, nuestros prejuicios personales son, en muchos casos,
contrarios para la asunción de una buena decisión.
Tales trampas, por lo general, nos desvían de las buenas
decisiones no importando si son decisiones personales, interpersonales o
laborales. Ni si ocupamos altos cargos gerenciales en una empresa o si compete
a nuestro autoempleo. Estas trampas las
construimos nosotros mismos a de los atajos mentales que utilizamos, a diario,
para afrontar nuestros asuntos cotidianos.
Esos atajos mentales son reglas básicas que aplicamos
inconscientemente en nuestro pensar-hacer cotidiano. Una trampa que usualmente
utilizamos es la que se llama «anclaje». ¿En qué consiste ésta? La misma surge por
nuestra tendencia a dar por verdad a la primero cosa que oímos o leemos. Por
ejemplo, en el mundo web existen cientos de páginas informativas de dudosa
credibilidad. Sin embargo, si tales páginas publican alguna información
asumimos ésta como una verdad e inmediatamente nos anclamos a ella. O nos
aferramos a esta información dudosa incluso después de descartarla, o aceptamos
la trivialidad más reciente como si se tratara de una verdad inconmovible.
En política este anclaje es muy común, y si existe una
crisis política es mucho más. Por eso observamos cientos de informaciones que
caminan por la web sin ton ni son. O si alguien a quien admiro dice o escribe
pienso inmediatamente que eso es verdad, no corroboro lo que me está diciendo.
Solo me anclo a esa información que se me ha dado y comienzo a repetirla como
un loro. Esto hace que se construyan los llamados «imaginarios urbanos», los
discursos políticos distorsionados o los marketing inducidos en contra de la
competencia.
Al asumir esta verdad dada por nuestro «anclaje» generaremos
un proceso de toma de decisión basado en una supuesta verdad no corroborada. El
niño, por ejemplo, hasta cierto momento toma decisiones basadas en la verdad
que le han dado sus padres. Luego la imputará.
Así funcionamos sin darnos cuenta, nos insertamos en un contexto, en un
grupo… damos como verdad ciertas cosas. Debemos estar alertas a los anclajes.
El mundo del mercadeo tales anclajes son usado para
posicionar los productos, hacen uso de las emociones filiales, de las emociones
patrióticas… O el apego a la juventud, a las ansias de los pobres de ser ricos
y famosos. Acá funciona la trampa del «statu
quo». Que parte de nuestra preferencia o por no tentar a la suerte y dejar las
cosas como están en igualdad de condiciones, o preferimos las opciones que nos
harán famosos y que inflaman nuestro mal ego.
En el primer caso, no deseamos hacer nada que cambie la
posición que hemos alcanzado; dejamos pasar el tiempo pensando que las cosas se
arreglaran más adelante. Estamos cómodos con el «statu quo» que hemos alcanzado
y todas nuestras decisiones las tomamos a partir del mismo. Alcanzamos, por
ejemplo, el puesto de subgerente en una empresa y hasta allí llegamos, cerramos
nuestras ventanas de oportunidades.
En el segundo caso, saltamos para allá y para acá en una
búsqueda indiscriminada de posibles opciones. Pensamos que todo es posible y
que no tenemos límites. Solo nos movemos a partir de ilusiones; como dicen,
vamos como el colibrí de flor en flor sin asentarnos en ninguna. Por lo
general, terminamos pensando que nuestros fracasos son culpa de los demás que
no nos han comprendido. Ese será nuestro último recurso.
Otra trampa es la de los «costes hundidos». ¿En qué consiste
la misma? A ninguno de nosotros nos gusta admitir un error, porque pensamos que
esto nos hace vulnerables ante los demás. Por ello, buscamos por todos los
medios justificar nuestras acciones erráticas, pero no asumir que hemos errado.
Por otra parte, consecuencia de lo anterior, nos aferramos a ciertas acciones aunque
las mismas son precisamente una muestra de insensatez. Por ejemplo, evitamos
admitir que nos equivocamos al contratar al albañil que hizo una chapuza en la
remodelación de la casa, por miedo a generar una mala imagen ante los demás.
Aun cuando arrastremos ese malestar por mucho tiempo.
Asimismo, ignoramos los hechos que no se ajustan a nuestras
creencias y sobrestimamos nuestra capacidad de realizar ciertas acciones. La
primera, puede ser que no queremos admitir que algún familiar está en problemas
de drogas; porque eso va en contra de nuestra creencia moral o porque pensamos
en qué dirán los demás. En el segundo caso, creemos que podemos arreglar todas
las cosas sin ayuda de nadie, porque nos consideramos superdotados. Muchas
veces, rechazamos ayuda de otras personas cuando tenemos algún problema
personal o interpersonal.
Tendemos a cometer muchos errores, incluso cuando tomamos las
decisiones más simples. Y en muchos casos, entonces, nos planteamos la trampa
de la «intuición». En muchos ámbitos la misma funciona, pero en otros no. Para
tomar decisiones estratégicas en circunstancias complejas, la intuición no
recomendable. Porque la intuición es un palpito, una reacción visceral; pero es
limitada en un proceso de toma de decisión complejo.
Para las decisiones complejas es necesario recurrir a la
diversidad cognitiva del grupo. Recuerdan, por ejemplo, aquellos análisis
diferenciales de la serie Dr. House; donde ante un conjunto de síntomas era
necesaria la diversidad cognitiva del grupo, para poder asumir la decisión
compleja que el caso requería. En este caso, el proceso de toma de decisión se
sirve de una amplia variedad de puntos de vista para que el resultado sea una
evaluación objetiva de la situación.
Ahora bien, también se da el caso que los grupos tienen
muchas malas costumbres. Por ejemplo, la tendencia a ignorar la información
útil. El grupo puede dedicar mucho tiempo a repasar cosas que ya saben, cosas
comunes. Sin embargo, dedica poco tiempo a considerar hechos o puntos de vista
que conocen unos pocos. Esta es la trampa del «muestreo sesgado». Acá el grupo
se basa en lo que todos saben. Al excluir lo que algunos pocos saben esa
información no llegan a conocerse. En este sentido, el grupo desaprovecha la
diversidad cognitiva. Actúa, por el contrario, con una unidad cognitiva.
Lo que, por su parte, genera las decisiones precipitadas. El
grupo se precipita y no se toma su tiempo para reunir un conjunto de alternativas
de solución. El grupo se decanta por una opción o solución de manera prematura y
luego busca pruebas que confirmen esa elección. Esta es la trampa «pensamiento
de grupo». En esta trampa un grupo «muy unido» asume la decisión o por la
existencia de un líder dominante, o por la falta de diversidad entre los
miembros «unidad cognitiva», o porque rechaza la información externa y la de
los pocos, o por un alto nivel de estrés.
En la trampa «pensamiento de grupo» se dan las condiciones en
las cuales los grupos desarrollan una auto-confianza poco realista acerca de la
toma de decisiones y una falsa sensación de consenso. Es necesario estar
atentos al desarrollo de la «unidad cognitiva» dentro de los grupos, porque
esto lleva a la generación de la
«solidaridad automática».
Referencias:
Twitter: @obeddelfin
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