La toma de
decisiones es un aspecto relevante dentro de la vida empresarial. Tomar
decisiones acertadas es fundamental para el éxito de una empresa. Toda empresa
cuenta con una estructura organizativa que asigna jerarquía y atribuciones a
los miembros de la misma. Podemos establecer que la estructura organizativa es
el esquema de jerarquización y división de las funciones. El valor de una
jerarquía bien definida radica en que reduce la confusión respecto a quien da
las órdenes y a quien las obedece. Define como se dividen, agrupan y coordinan
formalmente las tareas en cada puesto de trabajo.
La toma de
decisiones es la capacidad de elegir un curso de acción entre varias
alternativas. Ahora bien, conforme aumenta la complejidad de la situación
aumenta la diversidad de las decisiones y la forma en que se toman. Va de una
toma de decisiones instintiva a procesos guiados por el pensamiento racional. En
una empresa, la toma de decisiones consiste en comparar varios cursos de acción,
para finalmente seleccionar la acción que se va a realizar. Cuando una organización
se enfrenta a una decisión, además de conocer la situación, debe tener la
capacidad de usar información, reunir alternativas, incorporar orientación,
capacidad de discernimiento, para analizar y evaluar. Debe comenzar por hacer
una selección de decisiones.
La toma de
decisiones es un constantemente decidir lo qué debe hacerse; quién ha de
hacerlo, cuándo, dónde, y cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo
es un paso de la planificación. La técnica de toma decisiones está basada en
cinco aspectos, estos son: 1) INFORMACIÓN: Esta se recoge tanto para los
aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir
sus limitaciones. Si la información no puede obtenerse, la decisión entonces
debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de
información general. 2) CONOCIMIENTOS: Sean éstos de la circunstancia que rodea
el problema o de una situación similar pueden utilizarse para seleccionar un
curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos es necesario
buscar consejo en quienes están informados. 3) EXPERIENCIA: Cuando se soluciona
un problema, sea con resultados buenos o malos, esta experiencia proporciona
información para la solución de un próximo problema. Si se carece de
experiencia se tendrá que experimentar (ensayo y error), sólo cuando las
consecuencias no vayan a ser desastrosas. Por tanto, los problemas importantes
no pueden solucionarse con experimentos. 4) ANÁLISIS: No puede hablarse de un
método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento,
pero no un reemplazo de los otros ingredientes. Si estos otros métodos fallan
entonces debe confiarse en la intuición. 5) JUICIO: Éste es necesario para
combinar información, conocimientos, experiencia y análisis, con el objeto de
seleccionar el curso de acción apropiado.
Por otra
parte, existen cinco características de las decisiones: 1) EFECTOS FUTUROS: Es como
la decisión afectará el futuro. 2) REVERSIBILIDAD: Se refiere a la velocidad
con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este
cambio. 3) IMPACTO: Esta característica se refiere a la medida en que otras
áreas o actividades se ven afectadas. 4) CALIDAD: Este factor se refiere a las
relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios
básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. 5) PERIODICIDAD: Este elemento
responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente.
La búsqueda de
eficiencia, productividad y competitividad, por parte de las empresas, contribuye
a la búsqueda de metodologías de apoyo, a la toma de decisiones complejas en
escenarios de múltiples criterios de selección. Tales métodos buscan eliminar
las conjeturas improvisadas, el pensamiento no explicado, injustificado e
intuitivo que acompaña a la mayoría de las decisiones que se toman con respecto
a problemas complejos. Una tendencia al tomar decisiones, en escenarios de
múltiples criterios de selección, es la de ponderar los criterios y determinar
para cada opción un indicador de desempeño; al multiplicar el peso de los
criterios por el nivel de desempeño de cada opción, se construye una jerarquía
que permite escoger la mejor de las opciones evaluadas. Este método tiene como
base el sentido común. Sin embargo, esta aproximación intuitiva está
condicionada, pues podría sesgar el análisis.
Entre los
aspectos de los procesos para la toma de decisiones, tenemos: 1) DETERMINAR LA
NECESIDAD DE UNA DECISIÓN: El proceso comienza con el reconocimiento de qué se
necesita tomar una decisión. Este reconocimiento lo genera la existencia de un
problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del
momento. 2) IDENTIFICAR LOS CRITERIOS DE DECISIÓN: Se deben identificar los
criterios que sean importantes para la misma. 3) ASIGNAR PESO A LOS CRITERIOS:
Es necesario ponderar cada criterio y priorizar su importancia en la decisión.
4) DESARROLLAR TODAS LAS ALTERNATIVAS: La persona que ha de tomar una decisión
tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles. 5) EVALUAR
LAS ALTERNATIVAS: La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con
respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, se
tiene que evaluar, de manera crítica, las ventajas y desventajas cada una de
ellas. 6) SELECCIONAR LA MEJOR ALTERNATIVA: Una vez seleccionada la mejor
alternativa se llega al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso
racional esta selección es bastante simple, el tomador de decisiones sólo tiene
que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta. Este paso tiene
varios supuestos. Ya que el tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo
y lógico a la hora de tomar la decisión. Tiene que tener una meta clara, todas
las acciones en el proceso deben llevar, de manera consistente, a la selección
de aquella alternativa que maximizará la meta. De esta manera, la toma de
decisión debe: 6.1) ESTAR ORIENTADA A UN OBJETIVO: No deben existir conflictos
acerca del objetivo final. Lograr el objetivo final es lo que motiva la
solución que más se ajusta a las necesidades concretas. 6.2) TODAS LAS OPCIONES
SON CONOCIDAS: El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles
consecuencias de su determinación. Asimismo, tiene que tener claro todos los
criterios y todas las alternativas posibles. 6.3) LAS PREFERENCIAS SON CLARAS:
Se asignan valores numéricos y se establece un orden de preferencia para todos
los criterios y alternativas posibles. 7) IMPLEMENTACIÓN DE LA DECISIÓN: El
proceso no finaliza cuando la decisión se toma, ésta debe ser
implementada. Puede ser que quienes
participan en la elección de una decisión sean los mismos proceden a
implementarla. En otras ocasiones, delegan dicha responsabilidad en otras
personas.
La toma de decisiones
se puede dividir en dos categorías, a saber: 1) DECISIÓN PROGRAMADA: Son
programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, en la medida que se
ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el
problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo
y gasto de realizar un proceso completo de decisión. Este tipo de decisiones
cuenta con procedimientos, que son las directrices que canalizan una dirección
concreta. 2) DECISIÓN NO PROGRAMADA: Contraria a la anterior, éstas no son ni
repetitivas ni rutinarias. No poseen un método específico, ni cuenta con un
manual de procedimientos. Por ejemplo: La reestructuración de una organización
o el cierre una división no rentable.
También
existen los modelos de base no cuantitativa y cuantitativa para la toma de
decisiones: 1) MODELO DE BASE NO CUANTITATIVA: Este modelo es útil para los
problemas que se refieren a los objetivos y para los que tratan con los medios
de alcanzar los objetivos. En aplicación, las bases no cuantitativas son en
alto grado personales. Existen cuatro aspectos: intuición, hechos, experiencias
y opiniones consideradas. 2) MODELO DE BASE CUANTITATIVA: Es la habilidad de
emplear métodos cuantitativos o investigación de operaciones. Tales como: la
programación lineal teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Ésta
ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas; sin olvidar la importancia del
buen juicio en el proceso de la toma de decisiones.
En este último
modelo tenemos: 1) PROGRAMACIÓN LINEAL: Es una técnica de decisión que ayuda a
determinar la combinación óptima de recursos limitados para resolver problemas
y alcanzar los objetivos organizacionales. Para que sea aplicable debe reunir
los siguientes requisitos: 1.1) Tiene que optimizarse un objetivo. 1.2) Las
variables que afectan los resultados poseen relaciones directas. 1.3) Hay
restricciones sobre las relaciones de las variables. 2) TEORÍA DE JUEGOS: Ésta
implica el uso de la estrategia de mínimo pensar. Se determina el curso de
acción que causará a «B» el mínimo de molestias, se continúa siempre y cuando
los competidores ejecuten la acción más astuta posible. De esta forma, la
planeación de «B» se hace más beneficiosa para «B». Ésta puede ser un tanto
limitada y, en consecuencia, la decisión se basa en antecedentes demasiado
estrechos. 3) TÉCNICA MONTECARLO: Es un método simplificado de simulación que
incluye factores de probabilidad. La simulación es guiada por un muestreo al
azar para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento suceda. El
Montecarlo es un medio de tanteo para ver qué sucedería cuando ciertos eventos,
normales y anormales, se presenten. Puede usarse para resolver problemas con
estas preguntas típicas: ¿Cuál es la probabilidad de un evento o combinación de
eventos, que ocurran en un proceso dado? ¿Qué decisión debe tomarse en base a
las alternativas posibles?
4) MODELO DE
BASE CUALITATIVA: Las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de
analizar al tomador de las decisiones son: 4.1) Experiencia: La habilidad para
tomar decisiones crece con la experiencia. Cuando se selecciona a un candidato
para algún puesto de la organización, la experiencia es un aspecto de gran
importancia. La experiencia tiene un importante papel en la toma de decisiones,
ya sea para las situaciones mal estructuradas o nuevas. 4.2) Buen juicio: El
juicio se refiere a la habilidad para evaluar información de forma inteligente.
Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento
y la experiencia del tomador de decisiones. 4.3) La intuición: La toma de
decisiones basada en la intuición se caracteriza por el uso de «corazonadas» de
la persona que toma una decisión. Las sugerencias, influencias, preferencias y
formato psicológico del individuo que decide desempeña una parte de mucha
importancia; el elemento subjetivo es vital. 4.4) Hechos: Una decisión se basa
en hechos adecuados. Cuando éstos se usan la decisión tiene sus raíces en datos
objetivos; esto implica que las premisas de la decisión son sólidas. 4.5) Creatividad:
Designa la habilidad para combinar ideas de manera única para lograr un
resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y
entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros
pasan por alto. Éste se puede dividir en cuatro fases: 4.5.1) Exploración
inconsciente. 4.5.20 Intuición. 4.5.3) Discernimiento. 4.5.4) Formulación
lógica.
5) EL MODELO
DE PROCESO DE ANÁLISIS DE JERARQUÍA (Analytic Hierarchy Process AHP): Es una
sencilla, lógica y estructurada metodología de trabajo que permite mejorar la
toma de decisiones complejas, cuando existen múltiples criterios ó atributos
mediante la descomposición del problema en una estructura jerárquica. Esto
permite subdividir un criterio complejo en un conjunto más sencillo y
determinar cómo influyen cada uno de estos criterios individuales en el
objetivo de la decisión. Esa influencia está representada por la jerarquía que
cada criterio posee en la decisión final. El método AHP establece dicha
jerarquía por medio de comparaciones pareadas (uno a uno), lo que facilita la
objetividad del proceso. De esta manera, se eliminan las conjeturas
improvisadas, el pensamiento injustificado e intuitivo que, generalmente,
acompañan a la mayoría de la toma de decisiones.
Se dan varios
aspectos en la toma de decisiones: 1) ESCALONADO DE DECISIONES: Se hace un
incremento en la toma de decisiones para lograr un objetivo y evitar un total
compromiso con una decisión que no pueda cambiar. 2) EXPLORACIÓN: Se usa la
información disponible para intentar una solución. La exploración es una
estrategia modificada de ensayo-y-error para manejar los riesgos. Requiere un
firme sentido de propósito y dirección. 3) MANEJO POR EXCEPCIONES: Se trabaja
el problema que compete en particular. Los aspectos colaterales o afines se
dejan para otra toma. 4) INTUICIÓN: Estas son opciones basadas en su
experiencia, valores y emociones. Sin embargo, puede producir juicios
precipitados y decisiones imprudentes. 5) RETRASO: Si una decisión no es
necesaria inmediatamente y hay tiempo para desarrollar opciones se retrasa la
toma de decisión. El problema puede desaparecer o hay eventos que lo
solucionan. 6) DELEGAR A OTROS: Si la decisión en realidad es de otra persona,
entonces la decisión no compete, en primer lugar, al tomador de decisiones. Se
debe delegar la toma de decisión en la persona correspondiente.
Entre los
tipos de tomas de decisiones tenemos: 1) LLUVIA O TORMENTA DE IDEAS: El
propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el
hallazgo de nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de
lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas. Las reglas son las
siguientes: 1.1) No criticar ninguna idea. 1.2) Mientras más extremas sean las
ideas, mejor. 1.3) Alentar la cantidad de ideas producidas. 1.4) Estimular el
progresivo mejoramiento de las ideas. 2) SINÉCTICA: Se seleccionan
cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico según su aptitud para la
resolución de un problema, el cual puede involucrar a toda la organización. El
líder dirige cuidadosamente la discusión sin revelar el problema de que se
trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una
solución prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones
para el surgimiento de una solución.
La toma de
decisiones en una organización comprende cuatro funciones administrativas que
son: 1) PLANIFICACIÓN: Selección de misiones y objetivos así como las acciones
a cumplir. Esto implica: ¿Cuáles son los objetivos de la organización a largo
plazo? ¿Qué estrategias son mejores para lograr estos objetivos? ¿Cuáles deben
ser los objetivos a corto plazo? ¿Cuán altas deben ser las metas individuales?
2) ORGANIZACIÓN: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos
dentro de la organización. ¿Cuánta centralización debe existir en la
organización? ¿Cómo deben diseñarse los puestos? ¿Quién está mejor calificado
para ocupar un puesto vacante? ¿Cuándo debe una organización instrumentar una
estructura diferente? 30 DIRECCIÓN: Esta función requiere que los
administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales. ¿Cómo manejar a un grupo de trabajadores que
parecen tener una motivación baja? ¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz
para una situación dada? ¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad
del trabajador? ¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto? 4) CONTROL: Es la
medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal
que se puedan lograr los planes propuestos. ¿Qué actividades en la organización
necesitan ser controladas? ¿Cómo deben controlarse estas actividades? ¿Cuándo
es significativa una desviación en el desempeño? ¿Cuándo la organización está
desempeñándose de manera efectiva?
En las
organizaciones, en general, existen unos niveles de jerarquía que determinan el
tipo de acciones que se realizan dentro de ésta. En consecuencia, determinan el
tipo de decisiones que se han tomar. Tales niveles son: 1) NIVEL ESTRATÉGICO:
Alta dirección; planificación global de toda la empresa. 2) NIVEL TÁCTICO:
Planificación de los subsistemas empresariales. 3) NIVEL OPERATIVO: Desarrollo
de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Conforme se
asciende en la jerarquía de una organización, la capacidad para la toma
decisiones no programadas adquiere mayor importancia. Ya que este tipo de
decisiones atañen a los altos niveles. Por tanto, los programas para el
desarrollo de gerentes pretenden mejorar las habilidades para toma decisiones
no programadas, enseñando a éstos a analizar los problemas en forma sistemática
y a tomar decisiones lógicas. Por el contrario, en las jerarquías más bajas las
tareas que se desempeñan son más rutinarias, por lo que las decisiones son más programadas.
La toma de
decisiones con influencia a largo plazo es considerada una decisión de alto
nivel; en cambio, una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un
nivel inferior. Si la reversibilidad es difícil la decisión debe ser a un nivel
alto; si ésta es fácil la decisión es un nivel bajo. Cuando el impacto es
extensivo la toma de decisión es un nivel alto; un impacto único se asocia con
una decisión tomada a un nivel bajo. Si muchos factores que constituyen la
calidad están involucrados se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si
sólo algunos factores son relevantes se recomienda tomar la decisión a un nivel
bajo. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una
decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.
Los errores más
comunes para la toma de decisiones son: 1) INDECISIÓN: Evitar decisiones para
escapar a los aspectos desagradables del riesgo, temor y ansiedad. 2) ANDAR CON
RODEOS: Rehusarse a enfrentar el tema; recolección obsesiva de hechos que no
llevan a ninguna parte. 3) SOBRE REACCIONAR: Dejar que una situación salga
fuera de control; dejar que las emociones tomen el control. 4) VACILACIÓN:
Revertir decisiones; mediano compromiso con el plan de acción. 5) MEDIDAS A
MEDIAS: Arreglárselas a medias. Tomar la decisión más segura para evitar la
controversia pero sin lidiar con el problema en su totalidad.
Otros errores para
la toma de decisiones son: 1) PREJUICIOS PSICOLÓGICOS: A veces los encargados
de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma de recopilar,
evaluar y aplicar la información. Las personas tienen prejuicios que
interfieren con una racionalidad objetiva. 2) ILUSIÓN DE CONTROL: Creer que uno
puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a
ocurrir. Ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto
fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito. 3) LOS
EFECTOS DE PERSPECTIVA: Se refieren a la manera en que se formulan o perciben
los problemas o las alternativas de decisión, y al modo en que estas
influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos. 4) PRESIONES DE
TIEMPO: La toma de decisiones que se toman con mayor conciencia pueden volverse
irrelevantes e incluso desastrosas si se toman demasiado tiempo en hacerlo.
La toma de
decisiones está determinada por el estilo de administración que posee la
organización o empresa. Entre éstos tenemos: 1) SISTEMA AUTORITARIO Y FUERTE:
Consiste en un ambiente de desconfianza hacia los subordinados, en el que hay
poca comunicación y se hace énfasis en recompensas o castigos ocasionales. Las
decisiones están centralizadas en la cúpula de la organización. 2) SISTEMA
AUTORITARIO BENÉVOLO: Reside en un clima de confianza condescendiente. En el
que hay poca comunicación, castigos potenciales, poca interacción humana;
algunas decisiones están centralizadas y se basan en prescripciones y rutinas.
3) SISTEMA PARTICIPATIVO, CONSULTIVO: Radica en un ambiente en el que hay más
confianza, aunque todavía no es total. Existen algunas recompensas, hay
interacción humana moderada, pequeña vinculación individual y una apertura
relativa de directrices; permite que se tomen ciertas decisiones en la base de
la organización. 4) SISTEMA PARTICIPATIVO DE GRUPO: Se asienta en un ambiente
de completa confianza, en el que los subordinados se sienten libres para actuar
en equipos, en el que las actitudes son positivas y las ideas constructivas;
hay participación y vinculación grupal; de manera que las personas sienten
responsabilidad en todos los niveles de la organización.
La toma de
decisiones también está en función de la estructura organizacional. Ésta representa la percepción que tienen los
miembros de la organización sobre la cantidad de reglas, procedimientos,
trámites y otras limitaciones a las cuales se ven enfrentados en el desarrollo
de su trabajo. La estructura organizativa define como se dividen, agrupan y
coordinan formalmente las tareas de trabajo. Se puede determinar de la
siguiente manera: 1) DIVISIÓN DEL
TRABAJO: Es el principio de la especialización necesario para la eficiencia en
la utilización de las personas. Consiste en la designación de tareas
específicas a cada una de las partes de la organización. 2) AUTORIDAD Y
RESPONSABILIDAD: La autoridad es el poder derivado de la posición ocupada por
las personas y debe ser combinada con la inteligencia, experiencia y valor
moral de la persona. 3) UNIDAD DE MANDO: Una persona debe recibir órdenes de
sólo un único superior. Es el principio de la autoridad única. 4) UNIDAD DE
DIRECCIÓN: Principio según el cual cada grupo de actividades que tienen un
mismo objetivo, debe tener un solo jefe y un solo plan. 5) CENTRALIZACIÓN: Se
refiere a la concentración de autoridad en la cima jerárquica de la
organización. 6) JERARQUÍA O CADENA ESCALA: Debe haber una línea de autoridad;
del escalón más alto al escalón más bajo de la organización. Toda orden pasa
por todos los escalones intermedios hasta llegar al punto donde daba ser
ejecutadas: es la cadena escalar o principio escalar.
Existen otros
elementos de la estructura de su organización: 1) LA ESTRUCTURA SIMPLE: La
estructura simple no es elaborada. Tiene un bajo grado de departamentalización,
amplios tramos de control, la autoridad centralizada en una sola persona y poca
formalización. Ésta es una organización «plana». Por lo general, tiene sólo dos
o tres niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo en quien está
centralizada la autoridad para la toma de decisiones. La fortaleza de la
estructura simple yace en su sencillez. Es rápida, flexible, poco costosa de
mantener y es clara la asignación de responsabilidades. Una debilidad
importante es que es difícil de mantenerla una vez que la organización deja de
ser pequeña. 2) LA BUROCRACIA: Ésta se caracteriza por operaciones altamente
rutinarias logradas por medio de la especialización, reglas y reglamentos muy
formalizados. Tareas que se agrupan en departamentos funcionales, autoridad
entrelazada, tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue la
cadena de mando. La fortaleza principal de la burocracia yace en su habilidad
de desempeñar actividades estandarizadas de una manera muy eficaz. Una de las
mayores debilidades de la burocracia es que la especialización crea conflictos
entre las subunidades, otra de las debilidades es el interés obsesivo por las
reglas. 3) LA ESTRUCTURA MATRICIAL O DE MATRIZ: Esencialmente la matriz combina
dos formas de departamentalización: funcional y de producto. La fortaleza de la
departamentalización funcional yace en poner juntos especialistas de la misma
rama, lo que reduce al mínimo el número necesario de ellos. Su mayor desventaja
es la dificultad de coordinar las tareas de diversos especialistas funcionales
para que así se terminen sus actividades a tiempo y dentro del presupuesto. Por
otro lado, la departamentalización por productos, tiene exactamente las
ventajas y desventajas opuestas. Facilita la coordinación entre los
especialistas para alcanzar la terminación a tiempo y cumplir con los objetivos
presupuestales.
4) LA
DEPARTAMENTALIZACIÓN: La agrupación de actividades y personas en departamentos
permite que, al menos en teoría, las organizaciones crezcan en un grado
indeterminado. Algunos tipos de departamentalización son: 4.1)
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO: La existencia de turnos de trabajo es común en
muchas empresas, en las que por razones económicas, tecnológicas o de otro tipo
la jornada laboral normal no es suficiente. 4.2) DEPARTAMENTALIZACIÓN POR
FUNCIÓN EMPRESARIAL O FUNCIONAL: Las funciones empresariales básicas son la
producción, venta y financiamiento. Ha parecido lógico agrupar estas
actividades en departamentos como ingeniería, producción, ventas o
comercialización y finanzas. 4.3) DEPARTAMENTALIZACIÓN TERRITORIAL O GEOGRÁFICA:
Es común en empresas que operan en regiones geográficas extensas. En este caso,
puede ser importante que las actividades que se realizan en un área o
territorio determinado se agrupen y asignen a un administrador. 4.4) OTRAS SON:
Departamentalización por tipo de clientes. Por procesos o equipos; Por
productos.
Una de las
características de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven en
su seno, cuya composición, funciones y demás propiedades difieren notablemente.
Según Melinkoff, los principios de la organización son: 1) EL PRINCIPIO DEL
OBJETIVO: Toda organización y cada parte de la misma debe constituir una
expresión de objetivo de la empresa o carecerá de significado siendo por lo
tanto redundante. 2) EL PRINCIPIO DE ESPECIALIZACIÓN: Las actividades de cada
uno de los miembros de un grupo organizado deberán confinarse, en todo lo que
sea posible, a la ejecución de una sola función. 3) EL PRINCIPIO DE
COORDINACIÓN: El objetivo de la organización de por sí, a diferencia del
objetivo de la empresa es facilitar la coordinación; unidad del esfuerzo. 4) EL
PRINCIPIO DE AUTORIDAD: En todo grupo organizado, la autoridad suprema debe
descansar en alguna parte. Deberá existir una clara línea de autoridad que
emana de la autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo. 5) EL
PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD: La responsabilidad de un superior por los actos
de sus subordinados es absoluta. 6) EL PRINCIPIO DE DEFINICIÓN: El contenido de
cada puesto, tanto en lo que se refiere a los deberes que implica como a la
responsabilidad y autoridad que en el mismo radican y a sus relaciones con
otros puestos, deberá ser claramente definido por escrito y dado a conocer a
todos aquellos a quienes concierna. 7) EL PRINCIPIO DE RECIPROCIDAD: En todo
puesto, la responsabilidad y autoridad deben ser equivalentes. 8) EL ÁMBITO DE
CONTROL: Ninguna persona deberá supervisar a más de cinco, o como máximo seis
subordinados directos, cuyos trabajos se relacionan entre sí. 9) EL PRINCIPIO
DE EQUILIBRIO: Es esencial que las diversas unidades de organización se
mantengan en equilibrio. 10) EL PRINCIPIO DE CONTINUIDAD: La reorganización es
un proceso continuo; en toda empresa deberán efectuarse previsiones específicas
a este respecto.
Se pueden
tener en cuenta distintos criterios para establecer una clasificación de
principios. Los más habituales, sin tener un carácter excluyente, son: 1) SEGÚN
UN CRITERIO TEMPORAL: Tiene que ver con la estabilidad de las relaciones. 2)
GRUPOS PERMANENTES: Se conciben como estables en el tiempo y se encargan de las
tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organización. La
permanencia temporal de estos grupos no impide que haya cambios en su
composición. 3) GRUPOS TEMPORALES O CREADOS "AD HOC": Se conciben
para realizar tareas, proyectos o actividades de carácter transitorio. El grupo
tiene una duración limitada disolviéndose una vez concluida su función o
alcanzado su objetivo.
Según el
criterio de formalidad. Tiene que ver con el origen de los grupos: 1) FORMALES:
Aquellos con unas asignaciones de trabajo diseñadas que establecen tareas. En
estos grupos, los comportamientos están estipulados por y dirigidos hacia las
metas organizacionales. Se trata de grupos definidos y planificados para lograr
los objetivos de la organización. 2) INFORMALES: Los grupos informales son
alianzas que no están estructuradas formalmente ni determinadas por la
organización. Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo
que aparecen en respuesta a las necesidades de un contacto social.
Según el criterio
de finalidad. Tiene que ver con los objetivos de los grupos: 1) PRODUCCIÓN:
Grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente determinado trabajo. Configuran
los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organización. 2)
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS: Se centran en problemas particulares de la propia
organización. 3) RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS: Orientados a afrontar situaciones de
enfrentamiento entre diferentes partes de la organización o de ésta con el
exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de negociación. 4) CAMBIO Y
DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Incluyen diferentes grupos y técnicas grupales.
Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de
sensibilización. 5) SEGÚN UN CRITERIO JERÁRQUICO: Tiene que ver con la
ubicación en la estructura organizacional. 6) DIFERENCIACIÓN VERTICAL:
Compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta dirección pasando por
los grupos directivos intermedios hasta los grupos no directivos. 7)
DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL: Incluye fundamentalmente los distintos grupos
funcionales, grupos que proporcionan servicios especializados basados en
competencias particulares.
Según el
criterio jerárquico. Tiene que ver con la ubicación en la estructura
organizacional: 1) ACTIVIDAD GRUPAL: Grupo con tareas interdependientes,
objetivos e incentivos grupales, relaciones estables, etc. 2) ACTIVIDAD
INDIVIDUAL: El grupo como un contexto en el que predominan la actividad y los
valores individuales. Los miembros apenas tienen más vínculo entre sí que
compartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o estar a las
órdenes de un mismo jefe.
Según Terry,
los principios son: 1) PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN DINÁMICA: La organización
debe ser dinámica, debe tomar en cuenta los cambios de la empresa. 2) PRINCIPIO
DE FUNCIONES: Las funciones son las principales entidades en cuyo derredor
forma el gerente una eficaz estructura orgánica. 3) PRINCIPIO DEL AUMENTO DE
LAS RELACIONES ORGÁNICAS: Cuando se agregan personas a una estructura de
organización el número de relaciones orgánicas aumenta en una proporción mucho
mayor que el número de personas agregadas.
Principio de sencillez.: Al organizar,
sólo hay que incluir las actividades y manejarlas con la mayor sencillez
práctica. 4) PRINCIPIO QUE RIGE LOS CANALES DEFINIDOS DE SUPERVISIÓN: Para
cualquier empresa, las diversas unidades de organización deben estar conectadas
por canales de supervisión claramente definidos. 5) PRINCIPIO DE AUTORIDAD Y
RESPONSABILIDAD: Para lograr relaciones de organización, la autoridad de un
funcionario debe ser proporcionada a su responsabilidad, y viceversa, su
responsabilidad debe ser proporcionada a su autoridad. 6) PRINCIPIO DE
RESPONSABILIDAD DEFINIDA: En un tiempo dado una persona hará más cuando se le
asigne la responsabilidad de realizar una tarea definida.
Para una
organización es fundamental estar familiarizada con el conjunto de la toma de
decisiones y sus componentes. Debido a que la mayoría de las tomas de
decisiones tienen efecto sobre la gente, y no es posible ignorar la influencia
de la toma de decisiones en las relaciones humanas. La representación de un
problema puede tomar diferentes formas y es de ayuda para reunir y mostrar el
problema o los parámetros de la decisión. Sin embargo, una vez que se ha
procesado toda la información y comprendido cuáles son los elementos
fundamentales para la construcción de la toma de decisiones, se requiere de no
cometer fallas por parte de quien tomará las decisiones. El tomador de
decisiones debe tener buen juicio para saber que tanta información debe
recoger, la inteligencia para dirigir la información y dar el valor justo para
tomar la decisión que se requiere cuando ésta conlleva un riesgo.
Fuentes documentales para la elaboración
de este artículo:
Chiavenato, Idalberto. Introducción a la
Teoría General de la Administración, México, McGraw Hill, 1999.
Ferraro, Eduardo. Administración de
Personal: Funciones Fundamentales para el Desarrollo del Área, Buenos Aires,
Primo Editora, 1995.
Gibson Ivancevich, Donely. Las
Organizaciones, octava edición. Barcelona, McGraw Hill.
Gómez Ceja, Guillermo. Planeación y
Organización de Empresas. México, octava edición, McGraw Hill.
Hall, Richard H. Organizaciones. México,
Editorial Prentice-Hall Hispanoamérica.
http://gestionemprendedora.wordpress.com/2008/02/15/los-modelos-como-herramientas-de-toma-de-decisiones/
Koontz, Harold y Weihnrich, Heinz.
Administración: Una Perspectiva Global, México, McGraw Hill, 1994.
Leon Orfelio, Tomar Decisiones difíciles,
Madrid, segunda edición, Editorial McGraw Hill.
Maristany, Jaime. Evaluación de Tareas y
Administración de Remuneraciones, Buenos Aires, Editorial Edilí, 1972.
Melinkoff, Ramón. La Estructura de la
Organización, Caracas, Universidad Central de Venezuela, 1969.
Moody, Paul. Toma de decisiones
gerenciales, México Editorial McGraw Hill Latinoamericana.
Robbins, Stephen. Comportamiento
Organizacional, México, Prentice Hall, México, 1996.
Solana, Ricardo. Administración de
Organizaciones en el Umbral del Tercer Milenio, Buenos Aires, Ediciones
Interoceánicas S.A., 1983.
Terry & Franklin. Principios de
Administración. Caracas, Editorial Pañazo S.R.L.
Werther, William y Davis, Heith.
Administración de Personal y Recursos Humanos, México, McGraw Hill, 1995.
Síguenos en:
Facebook: consultoría y asesoría filosófica Obed
Delfín
Twitter: @obeddelfin
Youtube: Obed Delfín
Pinterest: https://www.pinterest.com/obeddelfin
No hay comentarios:
Publicar un comentario